通过苏宁实践企业团队激励机制.docVIP

通过苏宁实践浅析企业团队激励机制 绪论 中国入世以来，我们的企业直面经济全球化浪潮的冲击，随着国际资本大鳄和拥有世界强势品牌的跨国公司纷纷抢滩中国，民族企业如何适应这全新的竞争规则、对手和环境，实业界和管理学界把提高企业核心竞争力的目光逐渐锁定在人才竞争上。认为企业和国家间的经济竞争，归根结底是人才与知识的竞争。我国企业如何凝聚人才，激励人才，业已成为全社会关注的热点。在融合中西方员工激励理论的基础上，我们为数众多的企业积极开展了对团队激励理论和实践的探索，初步积淀了一些成功经验及较为成熟的理论成果。在这方面，苏宁团队激励机制的构建堪称民族典范之一。其创造性的具体模式和理论，对我国企业极具现实意义。 一、苏宁营造团队激励的概况 （一）迅速崛起的苏宁 ? 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有600家连锁店，员工人数超过90000名。2007年上半年销售额逾400余亿元，预计全年实现销售900亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业，品牌价值逾400亿元。至真至诚苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和全程专业化的阳光服务，强调品牌、价格、服务一步到位。苏宁电器目前经营的商品包括空调冰洗彩电音像小家电通讯电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着打造中国最优秀的连锁服务品牌的目标而不懈努力。1．绩效考核体系激励员工努力工作 苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例在 20%左右，奖金额度在 1000 到上万元不等。 以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多， 就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍， 甚至可以达到每件产品上百元的提成， 如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，会促使员工为企业更加努力的工作，提高企业绩效。 2．家庭式氛围凝聚人心 “同事重于亲朋”的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖”。苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。因此，同事之间既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的战友。下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。企业文化对员工起到了很强的激励作用。 3．股权激励稳定管理团队 苏宁4．培训激励建设最优秀的人才梯队 专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如1200工程、店长工程、梯队工程、千名蓝领工程等。1200工程是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队在集体讨论研究决策以及信息共享和标准强化的基础上，通过员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。实现组织目标的努力1．公平公正原则 苏宁团队激励公开公平公正的原则，切忌平均。2．因人而异原则 按能力和心态划分，苏宁将员工分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。（表一）保证了公平公正原则的因人而异的团队，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊 A级 高热情高能力 企业理想的杰出人才。 重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 B级 低热情高能力 这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。 1． C级 高热情低能力 较常见，尤其年轻人和新员工