红海策略蓝海策略.PPTVIP

何謂紅海策略、藍海策略? 紅海策略的商場廝殺，就是深陷血流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。真正持久的勝利，不在降價競爭求勝，而是創造「藍海」(blue ocean)－嶄新未開發的市場空間。 以競爭為中心  「藍海策略」旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。 以創新為中心 《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。 邁向藍海的六大途徑 改造市場疆界 專注於大局而非數字 超越現有需求 策略次序要正確 克服重要組織障礙 把執行納入策略 以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。 四個問題自我檢驗︰ 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。 有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高 於行業中的標準規定。 有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來 1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。 它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路 藍海持續一段時間後會轉紅, 而競爭的優勢是不可能長期存在的, 要不斷的去邁向創新為主, 來打敗其他競爭者, 之後有了創新, 大家都持續模仿, 又要競爭還有創新 紅海策略以競爭為中心 - 鴻海其代表公司為像鴻海等大型企業--透過不斷的上下游整合兼併來降低成本擴大自己版圖。 藍海策略以創新為中心 會以紅海策略為主的公司通常是該業界的龍頭，因為市場一旦飽和就不免產生紅海，這時就需要有藍海策略協助走出困局，可是當新的市場被開發出來後，也會慢慢的出現競爭對手或者市場慢慢的飽和，於是新的紅海又形成了，不過通常賺最多的都是藍海的開拓者，因此策略上應該是當你開拓了新的藍海後就要小心估算著這個領域何時會開始變紅，並開始並且尋找下一個藍海。 開創藍海(一)破除競爭邏輯 想要在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須甩開競爭。 範例：太陽馬戲團(Cirque du Soleil)的成功 和百年老店玲玲馬戲團( Ringling Bros. and Barnum Bailey) 焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語 提供超越傳統馬戲團的新因素 表演主題性，多套節目，舒適的觀賞環境，藝術性的音樂和舞蹈 全新的馬戲團 概念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇 從直接競爭到創造藍海 藍海的未來 重新思考本身定位的問題 從顧客的需求看事情 願意投入資金遴聘專業人士投入研發工作 創新思維、創造新需求、並投入未開闢市場 跨領域整合 彼得.杜拉克(Peter Drucker):「有系統地創新，包括對變動有計劃地且有條理地去探索,然後有系統地去分析在這個變動中是否存有經濟層面或社會層面的創新機會。」 計劃性創新之道 創新必須考量計劃、資源和文化三個要素。 採取隨性的態度,任意揮灑組織內部資源的結果往往是不好的。 東帝士集團董事長陳由豪:「做的太雜,是我最大的錯誤。」 創新六大原則 一、要能打破遊戲規則