洋河成功因素分析.pdf

蓝色风暴传奇——洋河股份 辉煌的洋河 奋进的洋河 纠结的洋河 2012年前三季销售额达到139.97亿元，目前市值约1350亿元，而在2003年前， 洋河的规模一直在5亿左右徘徊。洋河的快速成长改变了行业 “茅、五、剑”的领袖 格局。近10年洋河的销售额规模增长了25倍，利润增长1超过0000倍，而营销费用仅 增长9倍。 这样的成功一定是战略系统的成功而不是基于点子机会性的成功，背后一定有一 套成熟可靠的理念、模式、策略、执行系统。 目录 上篇、洋河从困顿到辉煌经历了怎样的思考过程 一．转折之前 二．战略思考 三．模式创新 四．品牌、产品、传播 五．价格体系 六．区域拓展 下篇、还原南京市场实践看洋河战略落地 一、转折之前的洋河 1. 经营业绩呈下滑趋势：从96年开始，销售收入总体在持续下滑，预示着市场份额在 减小。 2. 产品结构严重不合理：从产品的品种结构上看，96－2002年，公司的产品从71个增 加到364个，这种产品结构导致江苏洋河酒厂股份有限公司的主业产品不突出，产 品结构布局缺乏主次。 3. 产品获利能力降低：从96－2002年，公司的产品数量在增加，利润总额在直线下降， 产品单品种盈利额从91万元下降到0.88万元，公司中低档产品销售比例过大，盈利 偏低。 4. 促销策略整合效果差：从表中可以看出，公司的营销人员逐年在增加，营销费用在 急剧上升，而销售额却没有上去。 一、转折之前的洋河 1. 产品开发没有创新，缺乏战略规划，区域专营和买断产品开发泛滥，导致主导产品 不突出。产品繁多导致广告投放没有主体，缺少品牌形象的宣传和拉动。 2. 老的营销体制和近几年对不同销售模式的尝试失败，导致公司的网络在弱化。洋河 在计划经济时代建立的依靠国有糖酒公司经销的模式还占有相当的比例，这类公司 缺乏主导开发市场的意识和能力，已不能适应市场的发展。同时，公司尝试的与各 区域糖酒公司合作成立的直销公司制，由于体制上的不完善，也已全部解体。两种 运作方式的结束，导致公司在二级网络上损失重大。 3. 营业推广力度不足，没有持续力，公司在营销上提出的向两个终端延伸的思想是切 合当时的白酒市场实际的，但公司在执行这一思想过程中的力度明显不足，在对待 终端问题上，营销战术的运用缺乏创新，仅仅依靠以促销品为主的促销手段明显没 有竞争力。 二、战略思考：战略思想动员和价值观 2002年开始洋河从战略的高度进行了数年的变革准备： 1、长期动员内外部力量进行了三次股份制改造，可见洋河变革的决心是 巨大的。 2、配合股份制改造导入新的战略体系，变革时期洋河成功导入了这样的 战略价值观：  战略起始于一个独特的顾客价值（定位）  战略实施于一组独特的相互配称的经营活动  战略成功于为股东创造持续的价值 明确企业的战略理念： 以白酒消费形态的新趋势为导向，构建洋河的商业模式和独特能力 二、战略思考：读懂白酒消费形态新趋势 价位 品牌 核心终端 核心优势 核心需求 自带酒水需求 复合渠道 水井坊 品牌（身份） 礼品 低 超高端 （商超） （500-800 ） 复合渠道 品牌 国窖1573 礼品和聚饮 低 （酒店） （品质、历史） 品牌（国酒、 茅台 复合渠道 复合型需求 中