目标管理及绩效考核(学员版01).pptVIP

一、训练目的 MFR 企业“以结果为导向”的目标管理体系 ? 管 理 系 统 是控制力 产 品 是生命力 企 业 文 化 是凝集力 人 力 资 源 是延续力 市场营销规划 是 爆发力 ? 管理的基本概念 管理的定义: 有效地运用各项资源,应用适合的方法，以达成组织目标绩效的各项活动。 管理的文化背景区别 企业生命周期与管理重点 企业经营管理系统 管理平台的进阶 管理的层次 杰出的现代管理文化 解决问题??? ?　该干什么? (目标、计划) ?　怎么去干? (组织、执行) ?　如何能干好? (控　 　制) ?　怎样算干好? (绩 效 考 核) ?　干好干不好又怎样? (兑 现 奖 惩) Management By Objectives 目标管理 目的 目标: 在一个特定的时间和特定的成本约束下所要实现的一个特定的、可衡量的成果。 目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 使命与目标、子目标 使命就是一个详细说明总体战略或意图的总的陈述，它决定了目标和子目标。 目标是要去实现的特定的和可以衡量的成果。 子目标是你将用来实现具体目标的策略。 我们公司今年的——？ 目标与子目标 1、通过几个子目标去实现一个目标 2、通过一个子目标去实现一个目标 3、通过几个子目标去实现几个目标 图示、举例 如何设定目标？ 1、识别目标机会 2、写出目标陈述 3、开发目标 4、制订行动计划 识别目标机会 1、需求（钱财、权力、知识、成就、认可和地位、安全等） 2、角色（公共角色、私人角色） 3、责任（每一个角色都有与之联系的特定责任） 一个科学的目标准则“聪明的(SMART)”——目标陈述 你会设定目标吗？ 传统的目标设定过程 传统管理中的目标 作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式 　将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。 专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标转化过程： “既是自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。 目标的分类 一、根据对目标实现的要求是否有弹性：必须达成目标（基本目标）、期望达成目标（解决问题的目标——应该实现；创新目标——非常值得做） 二、根据目标对企业战略达成的贡献和影响程度：关键业绩指标（Key Performance Indicator）和普通业绩指标（Common Performance Indicator） 健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质；　　 子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。” 目标的层级结构 参与是必要的吗？ MBO强烈主张目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。 参与目标的过程 1、讨论：所有利益方讨论由谁做、做什么、何时做、为什么做、何地、如何做等 2、折中：受托人与委托人谈判的结果 3、达成一致：成本、利益、方式等 关键是交流：阐明了目标和子目标、分派职责、管理各种活动、衡量进步 经营目标：均衡计分卡 综合计分 (Balance Scorecard) 目标细分 目标开发 1、目标分类 2、在每类目标中设定优先次序 3、设定绩效的标准 4、识别实现目标的障碍 5、考虑目标给个人带来的利益