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从单店发展连锁店的成功要诀 从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！ 市场上许多知名的连锁店早期都是由单店起家，以独资或家族的经营型态创业，而随着企业规模的日益扩大，逐渐释股给资深员工，并藉由内部创业带动员工的积极作为，因此，只要经营得宜、能力许可，便不断展店，同时也希望藉此在好地段占据市场一席地位，而造就了连锁店的蓬勃发展。相对的，如果企业主秉持传统作风，一味地认为只要给员工好的工作环境与福利待遇即可，不需释股，不需增加不必要的麻烦，其实这是错误的想法。在现代企业经营，讲究参与感、自我经营及超分工，听命行事已成过去，权威领导更是不可行（即使现在还存在也不会长久）。让员工参与投资，做好经营理念的教育与整合，使其在有一定共识下，经营自己的事业，这不仅是趋势，也容易带动店的经营绩效与发展。合伙游戏规则要明确 在对员工释股的同时，有几件事必须特别注意的：1.财务报表要清楚：每月正常提报，以取得信任，避免私人介入财务作业，造成不必要的纷争，而破坏工作和谐。2.合伙人应签订合伙契约书：契约书中载明各人应尽的权利和义务，因为员工同时又是股东容易产生角色上的混淆，不知自己在不同时空的角色扮演，经常带给管理者困扰。例如，随时想要看帐，而非固定期间；偶尔用个小钱，说是为公事，他是股东，有权利动用；对其它员工会拉抬身价，以股东自居；一有情绪就想退股；公司或店发生危机，则断头撇清关系，不负责任。这些都是合伙事业的痛，很多事业不是做不起来，而是因为股东拆伙而丧命。3.掌握股东结构：避免产生派系或斗争，此点再分为两部份来说明：〈1〉公司部份：视行业别，公司股东结构亦有阶段性的考量，例如，资本及技术密集的连锁业种，可找相关的成员入股，如金融单位或关键技术之上下游厂商来参与，对公司是互补也是助力；又如，劳力密集的连锁业种，则应多保留给企业内具影响力的资深主管，一部份则邀请相关业种之友人入股。为何需要如此安排？主要是以人为主的业种，较易受制于感情因素，资深主管手下的人越多，其影响力相形越大，让他参与公司股东，较易于整合人力资源。〈2〉店的部份：让店主管或资深员工持有该店股份，固然立意甚佳；但必须注意「主观性的坚持」，也就是久而久之可能立地为王，公司很难去调动该店人员或其它支持。这种观点完全是站在单店的立场行事，并非以整体连锁店的联合运作为考量。此外，当店员工做好做大，姿态越高，也就是翅膀越硬越难掌控时，必须注意是否会有合伙人或员工私下到对面或附近开同性质的店，与老东家打对台。所以，虽然把店授权给店股东管理，但在平日的行政运作及经营掌握上仍疏忽不得，此时连锁总部的机能更形重要。 成立共同创业基金曾有些公司做过如下之规划：配合人事制度，订定内部创业施行办法，其中成立共同创业基金，按人事作业规章，可认股一定比例，而此基金即做为投资各分店的资金，如此一来，每一家店股东都有投资、有参与，在资源调派上就没立场拒绝，而且也可分散投资风险。这种方式既是配合人事作业规章进行，股权的分派权应由公司主导，切勿由店主管主导；因为倘若店主管既带人又有分派股份的权力，则员工必只听命于店主管，公司将发挥不了影响力。当然，若店主管与公司配合很好就没此问题；但需防范的是，一旦该主管有不良企图，则公司将毫无招架之力，只有收烂摊子的份。连锁店总部持股节节下降在现今超分工时代，一切讲究速度与时效，企业体越大，反而是竞争上的障碍；因此，懂得分工授权，让各分店有一定的自主权，是现代企业经营的趋势。而对分店释股，正是符合这种潮流的作法。许多知名的连锁店，从过去的百分之百直营，也逐渐鼓励资深员工开委托加盟店，共同创业，公司仅占一部份的股份，而不是100%的直营店。有些连锁店甚至对外招委托加盟店主，只要条件吻合，并愿经一定的教育训练课程，都有机会入股开店，成为知名连锁店的分店主。也有些连锁店的直营店，其实公司仅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，则由该店主管、干部、房东或曾参与辅导的资深主管认股（做为回馈），此时公司释股的主导权就十分重要。这种型态的连锁店总部，几乎只是扮演行政支持的角色，而没有主导能力；但每一家店的生命力却十分活跃，因为每个店都是该店股东的事业，自然全力经营。公司方面只需确实掌握品牌及强化经营know how、教育训练、材料供应……等，让分店一直需要公司的协助，才能稳当地每月收取管理费与少许的股利。其实这和自愿加盟店的经营型态几乎雷同。放弃包袱，保持弹性前文提及，发展连锁店已是经营店头事业的趋势，但怎幺做，很多人还是在瞎子摸象阶段，更不当的是，以过去的经验法则，来经营现代化思维的事业。在最近辅导的案例中，有一些心得提出来与大家分享。某个企业目前是多店型态，在