店长培训中的困惑系列（四）.docVIP

店长培训中的困惑系列之四 　　案例： 　　谈到领导魅力，我曾见过三类很典型的店长，或许他们身上所展现的一些特质能够给我们某些启发。 　　A店长是某个超市的店长，为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年青店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。 　　不过A店长也有她的明显的弱处，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现了，也错过了很多的提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然象老黄牛一样耕耘在老的店长岗位上；她对年青人的培养也仅限于培养他们的踏实，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，往往是她无法点拨部属，以至于部下很快就觉得可以从她这里毕业了，A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。 　　B店长是一位十分精明的店长，外面交往很广，有很多道上的朋友，很多事情别的店长愁眉苦脸的、一到他的手里就是小菜一碟，比如店面前面的栏杆锯个口子，以方便顾客光临，又比如顾客对门店有意见来闹事，还有上级领导要来检查工作需要做点花样工作等等，B店长总是信手拈来，不费吹灰之力。B店长平常对部下也是大大咧咧，常常会跟部下讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下面的也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会来事儿。 　　不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识，每任领导似乎到选人的关键决策时总是把他给忘了，B店长对此的内心诠释只是“朝中无人莫做官”，一直都觉得还是自己生不逢时。而他所带出的年青店长常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了，他自己除了时常教育这些年青人在为人处事上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队，实在是无法说出个道道来，所以也就只好随他们去了。 　　C店长是一位外资零售企业的大店长，C店长为人非常谦和，下属都觉得他非常容易亲近，但是又感觉到他那里套点近乎也挺难，因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出还存在哪些不足，总能够提出一二三的改进对策，而且C店长对自己布置的任务似乎有过目不忘的本领，常常在吃饭的时候，他会很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务进展如何，还有哪些困难？弄得下面的店员一见到他就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在他们的面前。 　　C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的门店多不少，所以尽管C店长对做事的要求很严，大家还是很乐意与他在一起，原因很简单，在C店长的高标准严要求下，自己感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，大家彼此的配合都比较默契，彼此因为结果不好而相互推诿相互埋怨的非常少，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。 　　更重要的是，那些年青的店员常常觉得在聊天时，自己就像遇到一位知心的兄长一样，可以毫无拘束地把自己的困惑提出来，而且在C店长这里都能够得到比较满意的借鉴方案，所以，感觉自己在这里成长，不论是在业务能力上，还是待人处世、管理沟通能力方面的进步都挺大，所以，对于C店长的工作也非常乐意配合，有时C店长提出的挑战目标，尽管当时都觉得是不可能的事，但是都愿意全力以赴去尝试，不想这些挑战目标中的大部分都实现了，这实在是让这些年青的店员们感到开心，这不仅意味着奖金可以多拿，更重要的是自己的做事风格和人生理念受到了很好的启迪，也越来越敢于向不可能的事情挑战了。　　点评： 　　上面的三位店长都挺有代表性，A店长可以看作是事务性的店长，基本是埋头苦干、重事不重人的那一种；B店长可以看作是人际型店长，属于擅长交往、重人不重事的一类，虽然这两个个案都有些偏激，但是把我们的店长往他们身上去靠的话，我们还是不难发现，很多还是很靠近的。 　　C店长是我比较推崇的店长，这类店长往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的、是靠团队去完成的、而人是有各种需求的、做事也是有其内在的逻辑的。所以这些店长在平衡人与事方面往往有独到的心得，也很有技法，这种技法就是我所欣赏的领导方法。 　　领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度、甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调、以及对完成任务的内在逻辑或是规律的洞察，就构成了核心领导要素。我们可以看到在C店长身上这些核心要素都具备了，而且能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍，这些也是我从现代零售业中领导的典范——萨姆沃尔顿身上所看到的优秀品质。 　　那么，作为一名优秀的店长，他/她应该具备哪些领导魅力呢？ 　　一是对门店的经营活动非常精通。不一定每个环节他都