家乐福的经营之道.docVIP

家乐福的经营之道 尽管像英法这样的老牌资本主义国家 , 现在和美国相比 , 通常被视为“缺乏活力”, 但这 并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。 当年撒切尔夫人要竞选英国 首相的时候 , 曾径直闯入当值首相的办公室里 , 对后者说: “我要和你竞选首相职 !”而 1999 年 , 法国的一位企业首席执行官丹尼尔？伯纳德 (Daniel Bernafd) 公开向世界宣称 : 自己领导 下的公司要在 10 年内在全球市场上击败美国零售业巨擎沃尔玛 , 成为世界上第一大零售商 , 从而占据 21 世纪零售业的主导地位。 这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福( Carrefour ) 一一 在中国 , 当人们习惯于惊 呼”沃尔玛如何如何”的时候 , 他们却没有注意到: 家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好 的外资品牌 ；在任何一堂零售培训课程中 , 你都会发现 , 事实上家乐福的经营管理已经得到 业内最广泛的尊重和模仿。 要知道 , 在上海 , 只有六家门店的家乐福创造了 6000 万人民币的利润 , 而拥有 2000 多 家门店的上海联华超市只创造了 1.2 亿人民币的利润 , 而这 1.2 亿中 , 还包括了上述家乐福的 利润 , 因为在上海 , 联华超市是家乐福的股东之一。 即使放眼全球 , 凡业内专家也不得不承认: 在欧洲、亚洲、拉美的广大零售市场拥有 9000 多家店 ( 含便利店和中型生鲜超市 ) 的家乐福 , 它在分店的数目及分布上 , 也要优于沃 尔玛。那么 , 是什么造就了家乐福今日之辉煌呢 ? 让我们聚焦家乐福 , 揭开它神秘的面纱 , 看看其幕后的“真相”。 一、家乐福的经营理念 “一次性购足 ； 超低售价 ； 货品新鲜 ；自动选购 ；免费停车”。一一 这就是家乐福 的经营理念。细读该理念 , 你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。 家乐福在日常的经 营中不仅仅注重向员工灌输此种理念 , 让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要 的是 , 在经营中将公司的经营理念贯彻、落实 , 使员工在实际工作中运用好这些理念为顾客 提供更好更满意的服务 , 以赢得顾客的信任 , 为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使 经营理念更好地融入经营当中 , 家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训 , 还 经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。 经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度 , 家乐福对供 货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查 , 包括外观、保质日期、标示内容 等 , 另外还需有卫生检验合格的证明 , 才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管 理 , 为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客 , 并同时降低损耗 , 家乐福力求保证生鲜食品从厂 商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道 , 同时也是公司经营理 念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。 二、超大规模战略 家乐福 , 诞生于法国的世界第一家特级市场。 1963 年 6 月 15 日 , 当法国人马塞尔 .富 尼埃在距巴黎 25 公里的南部开了一家经营面积达 2500 平方米 , 并设有 500 个停车场的名为 家乐福的大店铺时 , 不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开 , 不可能获得成功。长期 以来的经验让零售界有种共识: 超级市场不宜开得太大。 因为如果一旦目标顾客规模达不到 超级市场的规模要求 , 别说赢利 , 就是正常经营都难以维持。另外 , 投资大 , 所冒风险自然就 大 , 一旦经营出现问题 , 投资者将损失巨大。然而 , 富尼埃却出人意料的取得了巨大的成 功。到 1967 年已有 5 家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规 模发展。 家乐福的大规模重要体现在: 一是店堂面积大 , 位于法国的图卢兹的一家家乐福店 , 占地面积达 24400 平方米 , 顾 客 可以滑着旱冰鞋在场内购物 ； 二是停车场大 , 家乐福位于购物中心里面 , 每 100 平方米就有 20 个车位 , 是家乐福为前 来购物中心的顾客预备的 ； 三是收款台多 , 为了减少顾客排队付款的时间 , 家乐福每 200 平方米面积就设置一个出 口收款台 ； 四是服务范围大 , 家乐福为顾客提供一揽子服务 , 走进家乐福 , 除了能买到满意的商品 外 , 只要愿意 , 顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等 , 即使是带了小孩也不用愁 , 购物时 , 你 可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务 ； 五是发展空间不断扩大 , 法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界 ,