绿迪集团集团管控报告.ppt

企业继续发展，对总部的职能提出了更高的要求，于是增设了设计部和物业部。同时对项目部的职能逐步切分。 * 阶段三，成立项目发展部，由职能型向弱矩阵型过渡。总部职能基本健全，增设了投资、销售、客服、物资管理四个部门，并开始尝试专业子公司模式，成立物业管理公司。 * 矩阵式结构，决定项目发展部的功能齐全，与集团职能重合，并一一对应。 * 2000年之后，中海向全国范围扩张，逐步成立区域公司。2008年开始，中海地产已形成东北地区、环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲和西部为重点的全国性业务，管理的幅度和难度都大大增加，在此背景下，开始采用“集团总部+区域公司+地区公司”三级管理架构 * 区域公司主要根据集团总部的授权，负责所在区域的技术性支援性职能管理，地区公司的定位为具体的项目开发运营中心。 * 目录 前言 集团管控模式确定 集团组织结构设计 绿迪集团组织结构设计 标杆企业组织结构演进规律 绿迪集团组织结构演进轨迹 集团管控体系设计 总结与寄语 绿迪地产未来组织演变路线图 步骤1：集团总部＋项目公司＋专业公司； 步骤2：集团总部＋区域公司＋商业运营公司＋专业公司； 步骤3：集团总部＋区域公司＋商业运营公司及其分公司＋专业公司； 步骤4：投资控股集团公司。 对组织架构和管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的