企业战略管理手册(麦肯锡).ppt

优势资源 前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。 然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。 一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。 初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？ 业务概念 一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。 大赌注 是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务性选择 正如它的字面意思（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动 指不论行业如何变化都能有效的举措。安全网 指为防止大赌注失败而特别设计的选择。我们将更细致的描述这些，但任何复杂的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。 价值传递系统 因为战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。 位置:塑造 优势来源 目的: 目的: 目的: 大赌注No.1 安全网No.1 安全网No.2 大赌注No.2 期权1 期权2 期权3 期权4 期权管理 期权组合 “不后悔”举措 A. B. C. 动态过程 最后，我们认为我们的战略描述必须明确，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即使是“适应”环境的战略。这样，描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程： 第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响，但我们不能达到所必需的预见，只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者、顾客、管理者反应的复杂环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。 第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。 在传统战略模型，战略推进管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图（定义事件可以明确正确的战略时）到战略变革（公司随时间变动要面临事件金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度，也同时增加我们的影响，因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。 描述 “一组这样的决定… ” 战略位置 优势资源 业务概念 价值传递系统 动 态 过 程 预见战略的影响 有效管理构造模块 STI战略流程 结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。 “一组这样的决定… ” 战略位置 优势资源 业务概念 价值传递系统 动 态 过 程 1.有效预测 2.离散情景 3.连续性不确定 4.真正的不确定 科技 需求 监管 力量 行业 行业结构/行为 不确定性 环境 描述 竞争基础 这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认为，如同传统模型，大多数其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。 注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在所有环境中都适用的。例如，维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此感兴趣，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。 我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模型。如果子模型