书本一战略管理实务.ppt

从冶炼厂的SWOT优劣分析中我们可以看出，冶炼业务的劣势与风险占主要因素，基本上远大于它带来的优势。因此，该业务如继续会直接影响企业发展。 集团冶炼业务的优劣势分析 ＊有技术优势 ＊生产的产品可以直接用于内 部使用，不用担心市场问题。 优 势 ＊冶炼业对于环境的影响是重大 隐患。 ＊原料供应短缺已成为定局 ＊设备过于陈旧 ＊有矿山资源的大型企业在扩 大冶炼规模 劣 势 ＊具有至少生产5万吨的生产能力 机 会 ＊位于市区，环境的影响必将 引起重视。 ＊市场的开放，对于国内冶炼 企业的市场影响。 ＊大型企业在以扩大规模来降 低成本。 风 险 对冶炼厂现有线杆业务进行分析，线杆业务本身是行业中的低端产品，市场的进入 简单，国内小型企业就能生产，对该企业来讲不具备竞争优势。 冶炼厂现有线杆业务由于位处低端，生产成本高，因此不具备市场竞争优势 单位：万吨 国内线杆材产能与产量的对比 ＊国内产能已经远远大于产量，早已形成供大于求的市场状况。 ＊国内线杆材生产企业初步统计近260家，技术要求低，投资少，多数为民营的中小型企业生产。 ＊集团装机水平的国内属于中低档，生产成本高，市场报价不具备竞争力。（市场的最低报价350－400元，集团综合成本在500元左右。） 图4－43 合金线材具有一定的市场潜力，但冶炼厂不具备生产高品质合金钱材的能力，缺乏市场竞争优势 单位：万吨 国内线杆材产能与产量的对比 ＊至2001年国内合金线材的总容量约为10－15万吨，国内的企业基本能够达到替代进口的需要。 ＊国内的生产合金线材的企业众多，多为中小企业。 ＊集团生产设备落后（均为70年代前的设备）．工艺落后（采用挤压法生产，工序多，耗能大）生产成本高，不具备竞争优势。 图4－44 该冶炼厂中的另一业务是合金线材的生产，该业务同样是市场的低端产品，生产工艺简单，缺乏竞争优势。 因此考虑逐步从该企业主管业务中剥离。 市场因素决定冶炼厂业务将定位为：冶炼业务封闭式进行。至2004年冶炼业务缩减至1.5万吨，至2006年实现与主体业务分离 2002年 2004年 2006年 产品的优化 组合阶段 专业化分厂 形成阶段 公司发展战略方向 产量由3.5万吨逐步递减，员工分批进入培训中心其他业务基本维持，同时征询设备合作，设备出售手段 冶炼业务缩减至1.5万吨，基本维持厂内的废料的回收 停止冶炼业务，实现与主体业务分离，人员选择性并入专业化分厂 专业分厂 图4-45 因此考虑逐步从该企业主管业务中剥离。 至2004年停止线杆生产，改造合金线材生产设备，扩大合金线材的生产能力至2000吨/年，考虑成立专业分厂 2002年 2004年 产品的优化 组合阶段 专业化分厂 形成阶段 公司发展战略方向 ＊设备改造，扩大规模至2000吨/年 ＊销售人员并入销售公司 ＊重新组合技术力量，技术人员 图4-46 2006年 线杆 合金线材 ＊开始逐渐停止线杆的生产，沉淀技术优势，设备与技术能力出卖 ＊人员逐步分流，进入公司培训中心 四、集团资源能力评价 资源与能力分析是企业制定战略时对于适应性的主要分析内容，我们知道企业制定占略后，需要对于战略否有能力去完成做客观的准确的评价，对不同的企业设置的评价能力标准有所不同，一般标准认为财务能力，人团资源能力，物质提供能力是基本，在上一章我们已经做了较详细的介绍。在该企业中我们选择了财务，人力资源能力，物质提供能力、技术能力和网络应用等资源能力来分析。 资源是企业专用性资产，包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、网络资源和隐性资源六个部分。这些资源不同于生产的非专用性资产，比如建筑物，原材料和非熟练工人，它们在功能完善的市场上也不易被其他公司模仿或获取，资源能直接影响公司创造出多于竞争对手的价值的能力。 生 产 计 划 采 购 管 理 生 产 计 划 采 购 管 理 *没有统一协调指挥部门,各生产环节条块分割,导致信息不通,物流不畅通. *生产部门定位模糊,没有发挥整体计划.统一协调指挥的职能. *生产分厂是以生产为导向,加剧了条块分割,造成半成品,在制品积压,交货期延长 *生产分厂计划有效性制约因素较多,生产计划制定的科学性不足. *没有对安全库存.采购周期进行精细预算,结果是影响资金效率,影响生产 *合格供方管理粗放不利于维护和主要供应商关系,不利于获得价格优势 *采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机,有可能对质量,生产带来来预料的影响. *燃辅料采购招标按项目的大小分部分进行.造成职能重叠劳动. *现场管理水平低,人员,过程不受控,造成大量低层次质量问题,增加了废品损失. *生产不均衡,下旬入库激增.工序操作,检验失控;考核指标不键全,执行不严