生机：企业快速盈利的33条法则 - 赫尔曼•西蒙.pdfVIP

目录 Content 裁员-危机中不该省钱的地方 前言 这是一场销售危机，而非成本危机 危机的起因和影响是什么 特殊产业受到了怎样严重的影响 某些产品受到了怎样的影响(1) 某些产品受到了怎样的影响(2) 某些产品受到了怎样的影响(3) 某些产品受到了怎样的影响(4) 对政府规划的影响 对危机的展望 消费者行为发生了哪些变化 对前景的担忧 价格弹性方面的不利变化 高质量和成本效益的重要性 对压缩时间的优选 融资变得更为重要 安全第一 小结 理解供给与需求 利润要素及其效果 利润要素产生效果的速度 抗击危机的下策 小结 法则1：提供额外担保 法则2：为机械设备安排试用期 法则3：接受成功依存型付款 法则4 ：传播产品的有形效益 法则5：出台慷慨的融资方案 法则6：接受易货交易 法则7：吸引竞争对手的客户 法则8 ：开发新的商业模式 小结 法则9 ：提高公司销售业绩 法则10 ：增加核心销售时间 法则11：有选择地进行客户拜访 法则12：加强直销 法则13：渗透新客户群 法则14 ：优化销售激励机制 法则15：内部人员整合，壮大销售队伍 法则16：从竞争对手处挖来销售人员 法则17：动员顶尖销售人才 法则18 ：进行配套销售 法则19 ：拓展销售产品线 小结 裁员-危机中不该省钱的地方 危机导致的巨大成本压力隐藏着一个巨大的风险，那就在不该省钱 的地方节约成本。全面的经费削减通常被认为是实施不受欢迎措施的有 效途径。但危险的是，全面削减也会造成那些有助于抗击危机的举措无 法实施。短期成本削减与其长期影响的确很难做到两全。 考虑到紧迫的成本压力，裁员似乎是无可避免，即便是老员工。不 能否认的是，这样裁员的确可以削减成本，但也会危及有价值的技术。 让有经验的人在危机时期离开是非常危险的。如果半年或三个季度后又 需要这些人但是他们不再回来怎么办？他们也许会对公司失望并在别处 找工作。人员调整和随之而来的专业人才的缺失从企业发展的战略角度 看必须引起企业经营者的高度重视，对拥有高素质员工的公司而言，这 一点尤为重要。那些隐形冠军企业就是很好的例子，他们的年均员工流 动率只有2.7% ，而在整个德国这一数字是7.3% ，美国则高达30.3% 。人 员瓶颈将会在未来的经济转暖时期出现。在很多工业化国家，不利的人 口统计数据将会加剧这一瓶颈。 不管危机与否，雇主应该避免高素质员工的流失，或者至少保证最 低程度的裁员。保时捷公司首席执行官温德林#8226;维德金很强调这 一点：“我们的员工素质很高，也很敬业，所以我们对于工作保障问题 绝不掉以轻心。”惠普首席执行官马克#8226;赫德也持有相似观 点：“我们认为解雇有能力的员工然后很快重新雇用这样的人是一项昂 贵而又危险的举措。”西门子首席执行官罗旭德①也说：“我们希望我们 技术人员和工程师所掌握的重要技术留在公司内。”博世首席执行官弗 朗茨#8226;费伦巴赫说：“我们希望尽可能在世界范围内保有我们的核 心员工。”但是高盛投资公司全球经济研究负责人吉姆#8226;奥尼尔也 指出上市公司所面临的两难境地：“如果跌势加剧但是为时不长，那些 激进地减少库存并裁减员工的公司就会立即需要又一次激进地重新进货 和招聘员工。但是对于大多数公司尤其是那些上市公司的首席执行官而 言，面临股价下跌，他们似乎更容易降低消减成本带来的风险。证券市 场很容易对那些过于乐观不削减成本的公司记仇。” 研发经费的削减也是棘手的问题。这些削减相对都较容易实施，但 是其长期效应却是致命的。割草机方法在这里也是不明智的。虽然削减 经费必要而无可避免，但草率而不加分析地行事将会招致很大的风险。 这个问题没有简单的解决方案。一场危机常常导致长期投资因较大的成 本压力而受到威胁。英特尔首席执行官克雷格#8226; 巴雷特在这一问 题上持相同观点：“你不可能靠节省度过衰退期，你只能以投资来找出 路。”不是每一个公司都有英特尔的财力，但是巴雷特的建议值得仔细 考虑。 有可能削弱公司市场地位的成本削减也应该小心谨慎地着手实施。 我们经常发现很多公司通过降低产品质量来抗击成本压力，但是这种削 减从中长期来看是极其有害的。曾先后在通用汽车和大众汽车效力的伊 格那西奥#82