为什么是丰田：成为第一的方法和7个习惯.pdfVIP

目目录录 Content 序言 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(1) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(2) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(3) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(4) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(5) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(6) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(7) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(8) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(9) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(10) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(1) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(2) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(3) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(4) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(5) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(6) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(7) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(8) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(9) 第2章 “ 以5%的优势胜过对手”不如努力(10) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(1) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(2) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(3) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(4) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(5) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(6) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(7) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(8) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(9) 第3章 秘 ：谁都不能永远保持“最好”(10) 序序言言 有人说，“丰田生产方式是他们穷则思变想出来的一个结果” 。 从某种意义上说确实如此。1950年 （昭和25年），由于资金周转不灵，丰田汽车陷入倒产危机，不得不大量解雇员工， 创始人丰田喜一郎被迫辞去总裁之职，公司受到了重创。其后朝鲜战争爆发，战争带来大量需求，但丰田却无力购买新的机器 设备和雇用人手。摆在丰田面前的课题是，怎样以有限的设备和人手，高效率地生产出大量的卡车？ 在解决这一难题的过程中，丰田方式起到了很大作用。 所谓丰田方式，其出发点就是在没有资金、设备，在没有足够人手的情况下从事生产。因为有这一特征，丰田方式被称作 是“穷则思变” 的对策。 在穷则思变，赶超美国三大汽车公司的过程中，丰田发现了“人的智慧” 的无限可能性。“人的智慧没有穷尽”——这是丰田 方式创始人之一大野耐一先生的观点。丰田方式发掘无限的智慧，努力实施改善。也正因为如此，丰田方式成为了“改变全世 界产品生产方法” 的生产方式。 “改善是智慧与资金的综合” ，笔者在丰田时经常听到大野先生说这句话。改善首先要靠智慧，对于那些需要花钱的改善方 案，大野先生会提出各种各样强人所难的要求，诸如“拿掉一个零” 、“你一个人做做看” ，等等。 从1955年到1965年前后，丰田逐步具有了一流企业的身份，并以这个身份向前迈出坚实的步伐。尽管如此，大野先生依 然对生产一线提出种种严格的要求。 人是讨厌变化、容易满足于现状的动物。想让人拿出智慧，创造出变化，就必须把人赶到绝路上，逼得他们不得不拼命想 办法从困难中脱离出来。最初面对大野先生这种独特做法的时候，包括笔者在内，所有人都极度难以适应。 但是，不久我们就发现，遇到困难以后，大家都会产生“变繁为简” 的想法，而动脑筋后，智慧就会像泉水一样涌出来。在 这样的改善过程中，“会用自己的头脑来思考的人才”脱颖而出。 改善的伟大之处都体现在这里。 改善不是要把你变成丰田员工，而是要让你成为一个“有智慧的人” 。这样的人多了以后，就能改变工厂和企业，创造出高 于其他企业的服务水平及“生产力” 。进一步说，它还能创造出幸福。 日日改善，天天实践，是丰田成为第一的根本方法。 在实施企业改善的过程中，丰田形成了诸多先进的理念，在这里我们称为七个习惯。在这七个习惯中，刨根问底，反复追 问“为什么” ，是丰田强大的秘密。例如，在生产一线发生问题时，他们会立即停止生产，连续追问“为什么” 。这么做是为了能 够找出事故背后的“真因” ，进而找到改善