大连绿峰化学股份有限公司组织设计方案专用课件.pptVIP

大连绿峰化学股份有限公司组织设计方案 大连绿峰的愿景描述 大连绿峰现在的组织结构 目前组织结构的主要问题 高层管理人员的管理幅度分布不合理 人力资源职能有待加强 组织结构图 组织结构图：近期规划 组织结构图：远期规划 组织结构图：核心职能部门之间的内在联系 营销中心主要职责－市场部、进出口公司 营销中心主要职责－销售部、达凯农药 技术中心主要职责－研发部、技术部、质检部 生产中心主要职责－环保部、安全技术部、设备能源部 生产中心主要职责－生产计划部、各车间 行政中心主要职责－总经理办公室 财务部主要职责陈述 营销管理流程 员工业绩管理流程 员工业绩管理流程－制定业绩目标 员工业绩管理流程－目标业绩合同 员工业绩管理流程－业绩考核 员工业绩管理流程－业绩考核 员工业绩管理流程－业绩考核 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排 集团角色转换 染化公司负责 全面控制与管理 染化公司通过绿峰公司董事会来 实施对它的监控 染化公司与绿峰公司的定位 规范的运作模式 绿峰公司通过引进新的股东，建立起自己的治理结构，染化公司的角色应逐步转变为投资主体，今后对绿峰公司的管理将主要通过公司董事会来进行。 要求达到价值最大化并保护权力 代表股东的权力 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略 保证发展并评估领导层 负责公司日常运作 是所在行业及职能部门的专家 股东 董事会 管理层 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 染化公司与绿峰公司的定位 规范的运作模式 董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 内部 外部 股东 董事会 管理层 母公司 公司声誉评价者* 投资者 监管机构 市场竞争的法律框架 强化股东权力的法律机制 银行体系 资本市场 约束这些信用评估机构的法规 3. 建立有效的公司监管 4. 实施最佳的管理体系 1. 确定有效可信的政策框架 * 含投资机构，独立的单位，媒体等 2. 把子公司和母公司的资产明确分离 报告 任命和监督 染化公司与绿峰公司的定位 规范的运作模式 企业成功的规范高效运作需要一个完善的体系来保证 高级管理人员 绿峰公司高级管理人员原则上不应在集团担任职务 染化公司要避免集团对新公司的业务的过多干涉 对于新公司重要岗位人事任免应通过董事会提名专业委员会完成 财务管理 绿峰公司应拥有独立的资金、财务管理权 独立对外签署合同权利 染化公司不得擅自挪用、占有绿峰公司的资金，其中的关联交易按照协议严格执行 机构设置 绿峰公司仍利用染化公司后勤保障部门的服务功能 新公司拥有自己独立的财务、人事等管理部门，不再由集团统管 问题 建议 染化公司与绿峰公司的定位 规范的运作模式 规范的集团和股份公司运作要求它们之间在高级管理人员、财务管理、机构设置等方面确实做到分开。 染化公司与绿峰公司资产与债务的剥离 绿峰公司财务独立 绿峰公司有独立的人员、业务和组织结构 染化公司仅负责考核任免绿峰公司高级管理层人员 染化公司仍有自己的存续业务 1 2 3 4 5 作为投资人代表或资产管理者实现所辖资产的保值增值 集团主要负责全面的生产制造与运营管理 染化公司与绿峰公司的定位 染化公司的角色转变 由于染化公司将大部分优良资产转移至绿峰公司，从企业日常经济运营中解脱出来，所以其本身的功能需要重新的认识和定位。 染化公司可以进行价值创造的五个方面 帮助绿峰成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额； 开拓新市场和产品。 创建 伸展 连接 利用 选择 通过企业间的连接产生协同效益，进行核心知识分享；聚合讨价还价的能力；垂直整合和战略性协同；提供机动和国际化的经理人队伍等 不断鼓励绿峰提高营运绩效，帮助其改善目前的营运状况，包括降低成本，提高品质和提高获利空间 创建并有效利用资源，包括品牌、专利、资产、证照、和其他公司的关系等. 收购和出售企业；对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等 染化公司与绿峰公司的定位 染化公司的角色转变 染化公司能够通过五个方面来创造价值 物控中心（续） 物控中心主要职责 仓库管理 在生产计划部，销售部，财务部的配合下编制和更新原材料、辅材料、半成品和成品种类编码体系 根据种类编码体系，进行所有仓库(包括原材料库、中间库、成品库和包装材料库)的库位管理 定期编制存货清单提供给财务部核对 定期编制原辅材料存货清单提供给采购部作为采购决策的依据 定期编制半成品和成品存货清单，作为制定年度计划和月度主计划的依据 发货/运输 统筹安