晶华玻璃公司.pptVIP

摘要 “年底扭亏紧急动员会议”提出: 必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。 目的 学会对一个制造业公司从公司的运营系统设计层面对一家在我国很典型的企业的研究，深刻理解战略能力计划、生产系统选址、运营系统布置以及在各种经济状况下对企业的制造系统的改善。 真正在运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运作效率、增加有效产出的关系。特别是要研究我国企业在运营系统设计时往往为了赶时间进度而没有进行充分论证，没有从企业的客户的视角对企业的产品线、产品的生产线、产品的发展战略进行充分的战略能力计划、战略发展计划的原因，深刻理解并吸取在战略能力计划制订、运营系统设计方面的教训。 基本议题 战略能力计划（Strategic Capacity Planning） 生产系统设计（Production System Design） 设施布置（Facility Layout） 工艺流程分析（Process Flow Analysis） 生产系统瓶颈（Bottleneck of the Production System） 大规模客户化定制（Mass-customization） 设施选址（Facility Location） 公司基本情况 位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳市高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，年生产能力可达6万吨，相当于1.5亿支各类玻璃瓶。 六家股东共同投资兴建，注册资金4800万人民币，总投资额达2.8亿人民币，是1993年深圳市招商引资十大项目之一。 先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证。 1996年底晶华公司产品投入香港市场、在开拓海外市场方面迈出可喜的一步。 公司产品 晶华公司主导产品为琥珀色、翠绿色及无色玻璃瓶等。 可以根据客户的图样和实物，进行大规模客户化定制。 公司组织结构变革 1994年公司的组织结构比较简单。 1994年至1997年上半年，由于各种各样的比较复杂的原因，公司人员迅速膨胀人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，巨额亏损，属典型的国有企业的混乱情形。 1997年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度的改革，大幅度地裁员。 从1998年至今，公司领导继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性都较好，公司效益也逐步好转。 公司经营业绩 晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧改革，加强市场营销力度，实行供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路，1999、2000年出现小幅赢利，但是与银行减息有密切的关系。 历年的利润情况（单位：万元） 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年 2001上半年 -238 -620 –1200 -892 -412 +104 +112 -36 设施布置 生产流程 设施选址分析 公司位于深圳高新技术开发区，交通异常便利，地价已升值5倍以上，工厂选址应该是非常成功的。 周边啤酒瓶需求市场潜量及发展趋势 从总量上来看有231万吨市场容量，而晶华公司只有6万吨的年生产能力，市场不是问题。 国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤酒瓶自出厂之日起，建议只能使用3年，以前寿命到期的回收瓶必须退出市场，这一规定对玻璃瓶行业来说是个大利好。 周边区域竞争对手情况 公 司 总投资 年产量 生产线 窑炉数 产品质量 （亿元） （万吨） 广东澳联 10 30 9 4 优 浙江联澳 12 35 13 6 优 湛江圣华 2 5 肇庆 1.8 5 福建金石 10 30 7 5 山东崂山 5 较差 广西南宁 较差 深圳晶华 2.8 6 2 1 优 周边区域竞争对手分析 公司与周边其他竞争对手相比，在生产规模和生产成本上没有优势，可以肯定地说，晶华公司的单位成本较高，市场竞争没有优势。 公司投入产出分析 与竞争对手相比较，可以发现投入与产出的比例严重失调。 政府职能严重干预企业的经营管理，造成资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计所有的四条生产线，造成了大量的资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效能。 由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不