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经济管理学院 杨仕清 Spring，2009 第三章  把握执行力的三大流程 领导人忽视人员流程的设计 在执行力中有三个核心流程，分别是人员流程、策略流程和运营流程，这三个流程必须环环相扣，才能发挥企业的最大竞争力。 对人员流程的认知 在执行力中有三个核心流程，分别是人员流程、策略流程和运营流程，这三个流程必须环环相扣，才能发挥企业的最大竞争力。 ? 对人员流程的认知 ? 1．人是企业最重要的资产 人是企业的基本组成元素，也是企业成败的决定因素之一，执行力的发挥必须依靠人的作用，所以企业一定要有完整的人员制度以及系统化的选才、育才、用才、留才制度。 【案例】 海尔公司一向强调以人为本，他们的一个口号是：把赌注押在员工身上。也就是把企业的成败和广大员工的表现联系在一起，这样员工就会感觉到自己肩负的重任，不由自主地努力工作。通用公司还把口号转化为实际行动，主管为每个员工做出才能分析，然后根据分析结果进行有针对性的培训，以便用最快的速度提升员工的能力。 2．人才的培育和激励机制 关于怎样培育人才有一个“赛马不相马”的理论，即人才培育的重点在于充分利用现有的人力资源，对其进行培训和教育，而不一定要到处去寻找最优秀的人才。就像赛马一样，首先应该把已有的马训练成领先的马，而不是一开始就到处去挑选好马。如果企业只会从外部引进人才，使用“空降部队”，企业的人力资源成本会很高，而且可能会出现引进的人才与企业文化不相融的现象。 【案例一】 美国通用电气公司对人才有一个理念，即所有的员工都是活在明天的人，不仅仅今天努力，还要对明天充满希望，为未来而活。在这个观念的影响下，员工对工作充满了热情和动力，就像我们前面提到的驴子拉磨的寓言，把胡萝卜挂在驴子的前面，让驴子看着胡萝卜，有了希望，于是努力地拉磨。同样，让员工对明天满怀希望，员工就会觉得今天的付出是值得的，愿意付出今天的劳动、智慧和时间来换取更美好的明天。 【案例二】 美国通用电气公司在培养人才的过程中强调觉醒、展望和重建三个步骤。首先要让员工觉醒，如果员工昏昏沉沉，按照惯性来工作，就会绩效低下，没有挑战性，企业也难免走向失败，只有使员工觉醒，大家齐心协力为企业努力，才能保证这条船乘风破浪、不断前行。在激发了员工的士气之后，要帮助其改正缺点，对未来进行规划。最后，根据企业和个人的需要，重新构建其观念、技能和职位等。 ? 3．人员流程示意图 人员流程必须符合企业需求，以企业需求为根本目标，包括人才评估、人才培育和人才磨炼三个步骤，并通过人事制度来实现，如图8-1所示。 错误的人员流程决策 ?在人员流程设计中有一些常见的错误要引起我们的重视。 1．没有建立良好的人力资源的机制 在一些企业中存在这样的现象，人力资源部门没有威信，比如人力资源部门举办一个培训，要求中层以上的主管都参加，但结果往往是没有多少人来，或者来了之后喝喝茶、聊聊天，而不是认真学习。原因就在于人力资源部门的执行力不够，大家对人力资源部门的态度不够认真。因此，企业必须首先建立一套良好的、有力的人力资源机制，才能保证人员流程的顺畅。 2．选人制度出现失误 选人制度的错误在于没有使用科学的方法，而是沿袭传统的、落后的方法。 人员流程的四个关键做法 人员流程必须与策略流程、运营流程相结合 我们一再强调三个流程必须环环相扣、互相交替运用，人员流程的第一个关键做法就是与策略流程的短期（0～2年）、中期（2～5年）、长期（5年以上）业务策略和财务策略等规划相连接，所培育的人才必须符合企业未来的需求。 ? 【案例】 飞机零件制造商ABC公司对人员流程进行了很好的规划，针对公司的短期、中期、长期运营策略，分别制定了各个阶段的人才培育计划。 构建领导人才储备管道 ? 构建领导人才储备管道包括以下三个步骤： ? 1．设计并运用领导能力评估表 下面是A企业对于中层主管所制定的领导能力评估表，纵坐标表示绩效，横坐标表示行为，根据每位主管的实际表现在表中确定一个位置，然后根据每个人的坐标位置评价其领导能力，并确定相应的对待措施。 从表中，我们可以看到史东明显不能胜任自己的工作，应该更换其职务；波威尔和安东尼尚属新人，需要进一步磨炼；黎明、莫利、洛曼、斯密和平伊等表现不错，可以给予提拔；韦德、唐恩、詹姆斯等具有高度潜力，是企业未来领导人才的储备。 2．设计并运用持续改善摘要表 我们继续列出A企业对上表中詹姆斯的持续改善摘要表，对其进行进一步的分析和决断，如表8-1所示。 【案例】 A企业要任命新的总经理，董事会对企业的中高层主管进行了考察，评估结果分别列在上面的领导能力评估表和持续改善摘要表中，其中詹姆斯的表现最优秀。但是董事会经过开会讨论，最终还是否决了他，因为詹姆斯的团队合作精神差，而且用人和培育人的能力只是一般，而这些都是一位优秀的领导人应该具备