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第3章 内部组织：行动、资源和能力 本章内容 资源能力观的理论基础 资源能力评价的标准 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-财务指标分析 分析工具-平衡计分卡 分析工具-内部因素评价矩阵 一、资源能力观的理论基础 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based，RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继发表 对资源的最早认识 Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就可以接受某些市场成本 Cool Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会” 资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业能力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中得到发展。 资源与能力的区别 资源 企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基础… 不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值 能力（广义，或称为核心竞争力） 比其他公司做得更出色得一系列活动 特征： 在多个产品或多个市场特别有价值 他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方式 不可明言，难以简单的归纳和总结 有价值的有形资源 有价值的无形资产 潜在能力（Capabilities) 执行能力（Competence) 核心能力的分类 最早基本上在于技术核心能力 Hamel分成三种类型： 市场接近能力：开发、营销、接近顾客等 集成能力：更快，更有柔性，更可靠 功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益 瑞典学者CARLSSON, ELIASSON, 1991 1、选择性能力—战略制高点 2、组织性能力—中层管理 3、技术性能力—生产作业 4、学习性能力—创新 资源、能力和竞争优势 资源、能力和竞争优势 二、资源能力评价的标准 资源的评价标准 （一）格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） （二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替代性；竞争优越性 三、分析工具-BCG矩阵 ——波士顿（BCG）矩阵表示企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 ——BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般设为0.50，表示公司的市场反而为本产业领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。 ——相对市场份额地位（relative market share position）可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。 （1）问号（question marks）——位于第一象限的业务部门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。 （3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离