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小米的竹林逻辑 　　从手机和MIUI软硬件结合，到硬件生态链，小米的成长，不应是诺基亚、摩托罗拉等企业所遵循的松树逻辑，而应是竹子逻辑。 　　很多人把小米的成功，当作是一个奇迹。但我想说的是，奇迹也是由人创造的，是由人的管理思路和逻辑在创新和引导。 　　小米把握住了企业管理的几个大逻辑――Why、What、How。它首先解决了Why，而且明确表明企业不是为了钱，而是一种信仰；其次，小米就是要做一个对民众有价值的产品，这个东西做到位了，不用广告大家自然就抢着买；再次，为了兑现雷军的信仰，可以把利益最大限度地让给消费者，而以自己的高效率来降低运作成本。 　　其实，对于我们整个小米团队而言，小米从手机和MIUI软硬结合的方式开始，到现在硬件方面早已形成了基本完整的生态链。所谓的生态经济都与共享有关系，我认为这是一种比较革命性和开放式的管理模式。 　　那么，是什么逻辑支撑着小米形成了现在的模式呢？ 　　商业逻辑：所有设备皆互联 　　在2013年上半年的时候，我们发现整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：1. 传统互联网阶段，PC机的时代；2. 移动互联网阶段，智能手机出现了；3. IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。 　　互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。所以我们认为，IOT时代一定会带来巨大的机会。基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，我们认为，在小米手机的攻坚战还未打完的时候，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，我们是做还是不做呢？经过思考，我们决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比并不高，那么就投资初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势，这是我们最早的理论基础。 　　战略逻辑：布局优质制造资源 　　当把这个逻辑确定以后，我们就开始划定界限。我们在关注哪些领域，又该怎么去做？首先我们分析了自己现有的优势。当时的优势就是有手机的基本盘，都是很年轻的（从17岁到35岁年龄段）理工男居多。于是就围绕着这个优势来做。我们为自己找到了几个方向： 　　第一，手机周边的智能设备，比如智能手环、智能手表，以及移动电源、蓝牙耳机、音箱等非联网设备。这在商业上的逻辑，是让这些周边产品享受手机销售的红利。在耳机足够好的情况下，假如我们一年要销售6 000万部手机，就至少还能销售1 000万部耳机。这是手机带来的红利。 　　第二，是智能白电。我们把小家电也算入白电，包括净化器、热水器、智能饭煲、扫地机器人等。传统白电在中国已经发展了三十年，产品已经达到了超级精细化的水准，竞争也非常充分，所以在这个领域我们是不会有机会的。但是在白电智能化的过程中，我们认为能够实现弯道超车。 　　第三，是个人短途交通产品。在小米的战略里，排除了进入房地产和汽车领域的可能，但是个人交通是非常值得重视的。短途的交通问题、公共交通系统之后的“最后一公里”的问题是刚需，一定会有巨大的市场机会。 　　第四，是极客酷玩产品。当今的先锋产品，能够吸引年轻人眼球的，比如无人机、机器人、3D、AR、VR等产品，在未来也会拥有巨大的商业机会。 　　第五，是关系到人们生活方式类的产品，也可以说是家庭及个人的消费耗材，或者说是消费升级产品，比如毛巾和床垫，我们都有投资。通过这样小范围的试水以后，我们发现人们消费升级的需求是非常强烈的。所以，我们的生态产业布局就从这几个方向开始。 　　第六，我们向优质的制造资源投资，尽管我们是世界制造业的大国，但是优质的制造资源仍然稀缺。在过去的三五年里，越来越多的制造业管理精英被培养了起来，形成了制造领域的人才库。而同时，很多制造业的优质工厂的价值被严重低估――估值还达不到它的净资产。在这种情况下，它欢迎任何投资。 　　而对小米而言，这样的投资就意味着巨大的机会，尤其是我们对制造的要求很高。也正因为如此，我们很关注这种优质的制造资源，也会把它们作为我们的投资方向。 　　合伙人逻辑：“杀鸡要用牛刀” 　　有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？ 　　首先是找团队。 　　因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以我们的思路是，这个团队所涉及到的市场领域要足够大。如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。 　　第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。 　　痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等，因为有痛点就有机会点。 　　第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业结构会比较丰富。 　　第四，产品要符合小米用户群。比如小米的MIUI有2亿激活用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受