专业化经营.docVIP

我方观点：TOM应该走专业化道路 著名经济学家郎咸平曾引出一个数据：“在美国，99%的企业从事专业化。” 企业专业战略就是指企业举全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。俗话说得好：“好钢要用在刀刃上”。 采取“专业化”的发展策略有利于提高企业的核心竞争力。而核心竞争力是企业走向成功的最重要的先决条件之一。 举例： 根据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，其单项产品销售额占企业总销售额比重的企业点90%以上，而无关联多元化的企业则凤毛麟角。70年代，许多世界500强企业把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险。但实践证明，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司等都因为多元化发展导致公司资源分散，产业选择失误机率增多，动作跨度和费用加大，往往顾此失彼，陷入困境；经历了多元化发展失败教训的GE公司不得不调整战略，大规模缩小多元化领域，集中优势，终于重登世界500强的前10名；还有曾希望依靠从事多元化发展取胜的百事可乐公司，面对在一元化道路上快速发展的可口可乐公司咄咄逼人的攻势，不得不放弃快餐业务，重新走上一元化发展道路，再有青岛的海尔、海信、青啤、双星等传统的大型国营企业都是在坚定地走一元化发展道路上迅速发展成为国内外知名企业。上述事实有力地证明了一元化发展是企业成功的必由之路。在第一轮互联网泡沫破灭后，几乎只有定位专一的商业模式最后得以存活下来。三大门户新浪、网易、搜狐，搜索引擎百度，旅游网站携程、e龙，网络游戏盛大网络、第九城市，掌上灵通、空中网，求职招聘网站前程无忧和专业财经网站金融界,我们注意到土豆、豆瓣、草根网等极具特色的个人网站正在逐渐长大。与此同时，客集齐、猫扑、搜职网等一大批定位某一细分领域的创业型互联网公司，专业化在中小互联网公司中的热衷， 韩国三星集团是个庞大的多元化集团，业务包括贸易、物流、建工、机械、金融等。1997年，三星集团决定投资130亿美元进入汽车领域，结果一年后宣告失败，造成了20亿美元的损失。后来，三星集团把电子、金融、贸易、服务确立为核心业务，出售或取消了28家子公司，其他的子公司也退出了那些边缘的、亏损的、非核心的业务。 意大利埃尼（ENI）公司1992年进行“瘦身”，此前他拥有335家公司，涉猎石油、农业、传媒等多领域，但几乎每个公司都亏损。埃尼公司用了五年的时间卖掉了230多家公司，成了一个围绕石油能源产业、由五块主业组成的跨国公司，在“瘦身”后的1997年实现利润30亿美元，成为世界最赚钱的五大石油公司之一。此外，从某种意义上说，IBM把PC业务让度给联想集团，也可以说是一种“瘦身”，是在做减法。 百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。２０世纪７０年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从１９７７年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基３家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务――可乐生产的比重下降到总业务量的３５％，营业收入的１／３。战略目标失控的后果便是，公司饮品在１９９６年美国市场上的占有率落后于可口可乐１１个百分点，是２０年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。 ? 专业化企业的优势1.差异化　　专业化能力可以加强企业的差异化，创造多个竞争优势。例如，差异化的公司能通过较高的产品定价和抢占新市场来增加收入；与外部专家合作能增加利润并允许公司退出无利可图的市场；内部管理更少的资产可帮助公司重新分配资源，以投资更具战略意义的业务。实现差异化需要企业强化关注力和专业知识，提高对核心业务的控制能力，这在某种程度上能产生强大的风险抑制力。 2.快速反应　　一直以来，企业都在精心设计的基于机会预测和威胁假设的业务模式中运行，迫使客户接受公司的价值主张。这些企业充满了固定流程，不仅延长了推出新业务所需的时间，还大大制约了有效协作的能力。相比之下，专业化企业通过业务模块化、消除非关键业务组件、利用现有外部专家等特点，快速感知并响应意外的市场环境及客户需求的变化。 3.高效率　　专业