战略管理第五章企业总体战略.docVIP

第五章 企业总体战略 第一节 企业总体战略 一、稳定型战略 （一）含义 稳定性战略 （二）类型 1、无变化战略 2、 维持利润战略 3、 暂停战略 （三）采用原因 1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。 发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。 三、防御型战略 （一）含义 防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 （二）类型 1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。 讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？ 2、剥离战略 ：将企业的部分资产子公司以出售或分立的方式，将其与企业分离。1）方式：售卖或分立 （2）原因 单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力 单个事业部是导致公司亏损的原因 单个事业部与公司的发展前景不匹配 企业急需资金 政府的反垄断威胁 3、清算战略 ：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。 1、退出前景不佳的经营领域 2、突出主营业务 3、进入新的业务领域 改善财务状况 第二节 发展型战略 采用发展型战略的公司所表现出来的特征：1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。 一、强化战略 （一）市场渗透战略 1、决策依据 销售量＝产品使用人数×每个人的使用频数 2、方式 第一、增加产品使用人数 第二、增加使用量 第三、扩大产品使用人的使用频数 第四、增加产品新用途 3、实施关键点 （二）市场开发战略 1 将现有产品或服务打入新的地区或市场 2、方式 关联性开发 补缺性开发 创新性开发 3、实施关键点 （三）产品开发战略 了解你的上帝——消费者！ （四）多元化战略 1 也称为多样化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的市场提供产品或服务。 思考：企业为什么要实施多元化战略？ 2、多元化战略的动因 （1）内部 实现规模经济，增强市场力量 分散风险 实现协同效应 形成内部资本与人力资源市场的效益 （2）外部 市场容量有限 市场需求的多样性与不确定性 市场集中程度的提高 政府法规的影响 3、多元化战略的模式 横向多元化。横向一体化，企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域。 纵向多元化。纵向一体化，企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。 这两种模式统称为相关多元化 复合多元化。混合多元化，企业从与原有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。 资料：多元化的层次及类型 一、低度多元化 单一业务型：95%以上的收入来自某个单一产品 主导业务型：70% — 90%的收入来自某个单一产品 二、中度多元化 相关约束型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务共享技术、生产、渠道等 相关联系型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务在技术、生产、渠道的联系有限 三、高度多元化 主导业务的收入低于70%，且各业务之间没有任何联系 4、多元化战略的风险 协调问题：管理、文化、价格？ 效率问题：“大而全”还是“小而精”？ 风险问题:财务风险、行业进入与退出风险、整体运营风险？ 5、实施的注意事项 有明确的多元化经营战略的目标 对拟进入的行业要有科学、明确的预测与判断 对企业自身的竞争力要有清醒的认识 确定拟进入行业的优先顺序及步骤、时间，切忌一哄而上 适度多元化：处理好鸡蛋、篮子、母鸡的关系！ 二、 （一）含义 合并：两家企业在相对平等的基础上将相互的业务经营活动进行整合。 收购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 （二）并购的类型 1、从行业角度划分 横向合并 纵向合并 混合合并 2、按并购动机划分 善意收购 恶意收购 3、按支付方式划分