华泰汽车集团组织机构.pptxVIP

华泰汽车集团组织机构 建议方案 白瑞平 2009.3 指导思想 支持公司发展战略 满足公司业务开展的现实需要 促进核心能力的形成 明晰职责，理顺内部关系 提高组织运行质量和效率 设计公司治理结构 确定管控模式 设计公司基本组织架构模型 界定角色、职责、权力 、利益 重要业务单元组织机构设计 关键流程和制度的修订 战略绩效管理体系的建立 目标任务 工作步骤 3 4 5 6 1 2 现状调查 确定治理结构管控模式 设计集团 组织架构 重要业务单 元组织机构 关键业务 流程修订 战略绩效 管理体系 了解公司治理结构 公司战略及业务现状调研 关键业务流程分析 人力资源现状 组织气氛和员工士气 设计适合华泰的公司治理结构 设计管控模式 确定各层级、各单元的职能定位各责权利的划分 设计集团组织架构 确定总部各职能部门的职责 优化重要业务单元的组织机构 明确部门职责 修订关键 业务流程 修订关键管控制度 确定对关键业务部门的绩效考核和激励措施 建立战略目标分解体系和绩效考核体系 澄清 整合 规范 有效 关键问题 自主品牌汽车企业成功因素 过去关键 成功因素 未来关键 成功因素 机会 汽车产业向民间转移 低价 汽车普及阶段，降低使用门槛 引进 引进和吸收国外技术，性能质量过关 资金、人才关键资源的整合能力 低价 80％以上份额为第一辆车，仍为普及阶段 性价比 关键技术能力， 产业控制力及一体化的能力 品牌 客户的认知度和忠诚度 替代品 新能源汽车技术 规划 企业成长模式 创业阶段 成长阶段 扩张阶段 成熟阶段 创新阶段 任务导向 作业导向 竞争导向 领袖导向 变革导向 以完成任务为目标 一事一办 “能人”型组织 确立支柱业务商业模式和价值链 建立企业机器 专家团队运作 建立业务规范和制度 可积累、可复制、可拓展 培育核心技术 培养优秀人才 优势的商业模式和价值链 业务产品组合 凝聚力强而高效的团队 有吸引力的企业文化 良好的企业形象和有号召力的品牌 领导潮流的产品 领袖式的领军人和团队 超群的效益适度的规模 变革创新 保持活力 克服官僚倾向 改善环境适应能力 企业治理结构 法人治理结构是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、员工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排。 法人治理结构是在既定所有权前提下安排的 所有权是可以而且常常应该分割和让及的，所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的 股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了 董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责 经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审 货币激励：主要指物质利益或物质报酬,包括短期物质利益(基本工资/奖金 /津贴和福利)和长期物质利益(股票期权/购买社会保险) 非货币激励：主要指精神奖励和职位消费(办公环境/旅游度假等) 所有权约束 监督机制 对渎职行为的惩罚 公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力 权力配置 制衡功能 激励功能 约束功能 协调平衡 企业治理结构的功能 增值能力 企业治理结构模式 资本 业主制 科层制 分享制 股权制 剩余价值 企业规模 可分享性 技术复杂度 纠错能力 灵活性 家长 执行者/传声筒 集大成者/导师/协调者 从个人意志到集体智慧的决策 从操作具体事务到制定战略规 划和企业核心能力的培养 从个人意志到团队使命 从随意到规则、信誉的建立 从”应声虫”到”管理者” 从”监工”到挖掘下属潜能的激励者和协调者 从关注个人得失到关注公司战略目标的实现和组织成长 向核心能力导向转变 治理结构演变趋势 华泰集团治理结构方案 股东大会 监事会 董事会 总裁 董秘办 审计室 董事会应有5人组成 2名出资人代表 2名为独立董事 1名为员工董事 监事会应有3人组成 1名出资人代表 1名为独立监事 1名为员工监事 科学构成 规范运行 治理结构的权责划分方案 权责明确 激励约束 治理结构的议事规则方案 在董事会闭会期间由董事长在董事 会授权范围内行使