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广东新南方集团有限公司 2007-９-6 集团行政人事系统人员培训 培训主题：如何应对员工突然离职 主讲人：养和堂刘岱云 时间：07年9月6日16:30—18:00课程时间：６０分钟，３０分钟互动 参加人员：集团行政人事系统人员　　　　养和堂各部门负责人　 内容设置 A公司案例分析 员工突然离职的原因 应对突然离职的处理技巧 如何避免给公司造成措手不及 A公司案例 正在外地出差的A公司CEO吴先生，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李先生发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴先生才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在A公司几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。作为A公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。 吴先生很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李先生因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入A公司之前工作得并不很顺意，眼下在A公司正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李先生离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。 A公司案例分析 这样的案例您是否似曾相识呢？ 您给吴先生那些合理的建议？ 员工突然离职的原因 员工离职的三种类型 外部诱因 组织内部推力 个人因素 竞争者的挖角、创业、有海外工作的机会等。 缺乏个人工作成长的机会、薪资福利不佳、及工作团队成员合不来、不满主管领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重…… 自我寻求突破、家庭因素、人格特质、职业属性、升学或补习、健康问题等。 A公司案例 吴先生刚到公司就把人力资源总监叫到办公室，人力资源总监向李先生汇报了调查结果，原来吴先生是被最大的竞争对手B公司花高于吴先生现在几倍工资的待遇挖过去了，因为最近竞争对手B公司的营运总监带着一帮人跳槽到竞争对手C公司。吴先生听完汇报后，跟人力资源总监说准备到竞争对手C公司去挖人并要求人力资源总监在员工大会上宣布李先生的离职，人力资源总监听后，一筹莫展。 人力资源总监该怎么办啊？ 员工离职的常见原因 员工关系 内部管理 职业发展机会 薪酬 竞争性 缺乏 成就感 员工离职的四个高潮期 绝对核心面对多方诱惑 在职五年工作厌恶感 入职两年感觉升迁无望 试用期新入员工 第四个时期 第三个时期 第二个时期 第一个时期 离职面谈的一般步骤 看看您属于哪种类型? 恋恋不舍型 冷漠型 仁义型 打探型 离职员工面谈----表里不一 离职面谈能够得到准确的信息吗？ 谈谈您的心得！ 离职处理的另类做法 离职后六个月寄出调查问卷 挖掘当时的离职动机 收到回函后要给予回馈 试一试，或许有意外的收获 把离职员工当成朋友 离职交接过程中的困扰 留下的是企业不想要的 常常只能做离职业务的简单封存 普遍缺失有效的交接制度 离职者及接任者的“传帮带” 留不住人，也可以留住心 有什么好 的建议 应对突然离职的处理技巧 人员不能及时补充怎么办? 职责拆分 知识固化 降级录用或配置助理 业务外包 把好招聘关----减少离职 离职 缺乏明确的用人原则 招聘标准不明确 过分的形象宣传 招聘压力过大 不能准确地测评 承诺不兑现 做好人岗匹配----减少离职 如何避免给公司造成措手不及 主动离职的防范措施 增强员工 的归属感 良好的 沟通渠道 薪酬 竞争性 职业 培养计划 劳动合同 竞业禁止 建立 回聘制度 从招聘 源头抓起 增加员工 离职成本 增强员工的归属感-硬环境 整体布置 办公位 绿色 背景音乐 休息区 健身区 饮料糕点 班车 增强员工的归属感-软环境 旅游 兴趣小组 思想工作 意见箱 文化建设 运动会 生日会 平等沟通 建立良好的沟通渠道 文化活动 政策宣传 家属会 表彰会 高层畅谈会 咨询/投诉服务 职业发展双通道 一个完善的薪酬体系是怎样的 1 2 3 4 有策略 有规则 可控制 有效果 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构及薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析及控制 完善的薪酬体系 增加员工离职成本 离职成本 您还有什么好方法？ 完善的社会保障 员工持股计划 工龄工资 继续教育 购房购车计划 特殊福利 建立人才回聘制度 回聘制度的好处1、体现了对离