刘宗斌-海尔流程再造 【中华讲师网】.ppt

* 海尔流程再造 刘宗斌_博士·201４/04/29 海尔流程再造 单纯依靠纵向推进，压力集中于企业领导，容易形成“大公司病”。 在最理想的情况下，员工也只是对流程制度负责，而不是对最终结果负责。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，这种机制没有促使员工进一步创新的动力和活力，不能及时响应快速变化的市场需求。 计酬 职能管理计酬：市场经理100×50%＝50，备货经理100×30%＝ 30，商务经理85×20%＝17 97 市场模式计酬：市场经理50， 备货经理80－50＝30， 商务经理85－（50+30）＝5 85 市场链导入前后计酬方法 （一）单纯依靠纵向推进的局限 所谓企业运营的“横向咬合”，是指把市场经济中的自动调节机制引入企业内部。把外部市场订单转变成一系列的企业内部订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，从而把市场压力无阻碍地传递给每一个员工。也可以称为“市场链模式” 稻盛和夫与张瑞敏 （二）何谓“横向咬合” 海尔流程再造 确定企业 发展战略 整合业务 再造流程 划小核算 单位 确定 定价机制 制订市场 运行规则 内部市场 运行 2 1 3 4 5 6 进入1998年，中国家电制造业普遍三个悖论： 销售额越来越大，利润额却下降； 国际上“中国制造”产品很多，但“中国创造”名牌太少； 加入WTO后，企业压力很大，但员工并没有感到相应的压力。 海尔导入“市场链”模式的背景——面临三个悖论 1999年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即 组织结构从职能型结构向流程网络型结构转变； 由主要经营国内市场向国外市场转变； 从制造业向服务业转变。 海尔的变革战略——完成三个转变 （三）导入“市场链”模式的步骤和方法 确定企业 发展战略 整合业务 再造流程 划小核算 单位 确定 定价机制 制订市场 运行规则 内部市场 运行 2 1 3 4 5 6 流程再造前的海尔组织结构 海尔集团 财务中心 人力中心 营销中心 技术中心 法律中心 规划中心 文化中心 保卫中心 信息产品本部 冰柜电热本部 洗衣机本部 国际商社 空调电子本部 技术装备本部 冰箱电工本部 三菱重工海尔 企划处 武汉海尔 空调实业部 超事业部 电热事业部 资财处 销售公司 财务处 劳人保 法律办 科研所 质管处 设备处 检验处 流程再造前，海尔的组织结构是直线职能制。下属企业按产品分为事业部，事业部内包揽“人、财、物、研、产、供、销”所有业务。但随着发展，事业部越来越“诸侯化”，集团总部难以了解其信息，事实被架空，难以发挥协同效应. （三）导入“市场链”模式的步骤和方法 海尔流程再造 确定企业 发展战略 整合业务 再造流程 划小核算 单位 确定 定价机制 制订市场 运行规则 内部市场 运行 2 1 3 4 5 6 第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。 第三步，在每一个本部内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。 海尔的业务整合与流程再造 （三）导入“市场链”模式的步骤和方法 海尔流程再造 确定企业 发展战略 整合业务 再造流程 划小核算 单位 确定 定价机制 制订市场 运行规则 内部市场 运行 2 1 3 4 5 6 流程再造后的海尔组织结构 流程再造后，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。 海尔集团 人力资源中心 保卫中心 法律中心 策划发展中心 技术中心 文化中心 制冷本部 空调本部 洗衣机本部 信息本部 厨卫本部 物流推进本部 商流推进本部 海外推广本部 资金流推广本部 空调事业部 三菱海尔 武汉海尔 空调事业部 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程 （三）导入“市场链”模式的步骤和方法 海尔流程再造 确定企业 发展战略 整合业务 再造流程 划小核算 单位 确定 定价机制 制订市场 运行规则 内部市场 运行 2 1 3 4 5 6 阿米巴划分三原则 必须能够独立核算； 必须能够独立完成业务； 每一个阿米巴的利益诉求不能悖于公司的整体方针和目标。 海尔在战略转型实践中，为了把集团的战略有效地传递给每一个员工，把SB