团队冲突管理{修改}.pptx

1 团队冲突处理 Team Conflict processing 一、什么是冲突 二、如何看待冲突 三、冲突的影响四、思想家和哲学家对冲突的看法 五、分析：引发冲突的根源 六、冲突处理的策略 3 如何看待冲突(How) 传统观点 掩杀！ 人际关系 接纳！ 相互作用 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新 4 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 ——带动创新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场 建设性冲突的意义 5 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关心 ——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 ——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们”的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突的后果 孔子：君子和而不同，小人同而不和。 冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。 矛盾是推动事物发展的动力！ 引发冲突的根源 - 分歧 冲突水平与组织绩效之关系图 A B C 低 冲突水平 高 高 低 组织绩效 9 竞争（抗争） 原则性高 合作性高 冲突处理策略 妥协（自我牺牲） 合作 回避 合作性低 原则性低 10 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 回避策略 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 11 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 何时使用回避方法 12 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 竞争策略 例子： 试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 出现问题时试图让别人承担责任 经常感觉到不是…就是 14 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 何时使用竞争（强制）方法 15 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 妥协策略 典例 克里斯的同事有急事想找莫斯换班，正好那天莫斯约了一群朋友去看电影，而公司里的其他同事均出差了，莫斯爽了约去替代克里斯值班。 17 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施 何时使用妥协方法 18 合作策略 合作的目标是找到跟冲突有关的人都满意的解决之道。这不仅仅是去避免最坏的结果，而是他们相信经由共同努力，是有可能找出解决之道，超越妥协而使得每一个人都达到自己的目标 典例 马塔，一个商店经理，带领员工重新规划作息表，以便使员工重新规划作息表，以便使员工满足其社交和家庭需要。她和她的工作人员制作出了一个工作时间表，在这个表中，员工可以自行和比人交换工作时间，换好之后通知她，并重新写在表上。 20 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决 方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的 观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 何时使用合作方法 21 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当众责怪对方，留面子 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案 今日推荐