第15章 -- 完成结束项目.ppt

* 第十二章 完成项目-主要内容 项目的最终完成 – 完成的99%不等于完成 完成最后的任务 进行项目完成检查 进行项目后期审核 获得最终结束信号 建立项目最终报告 宣布项目成功或失败 干杯！庆祝胜利 本章重点难点 本章重点： 如何完成项目的最后工作和创建项目最终报告 如何宣布项目成功或失败 本章难点： 项目最终报告 生活案例 你独自在外市上班，有一个星期天，你的父母到该市出差，来到你独自租的一个单间里来看你，发现你的房间很乱很脏，要你打扫干净，他们先出去办事。等你父母晚上再回来时，你觉得你最容易忘记打扫的地方是哪里？ 床底下 天花板 衣柜的上面 等等 1. 完成最后的任务 完成项目最后的任务 不可以有丝毫放松 项目经理放松，成员跟着放松 将会造成项目完成不了，问题严重 从总体上看项目的结束 保持冷静、沉着和镇定，给团队树立榜样，快速、准确地思考 组织起来，把最后的工作当作微型的项目对待。分析功过、分解工作、确定实施计划。 1. 完成最后的任务（续） 完成项目最后的任务（续） 检查项目的关键路径 在项目的关键路径上，检查所有的关键任务，记录它们的状态，确定是否有任务滞后 鼓励团队专注地、机动地、兴奋地完成项目 检查关键路径上的管理预留是否用完（最好别用!） 完成98%不算完成 项目只有完成了100%才算完成 控制最后的付款，直到项目全部完成 制定他们必须缴付成果的105%来使他们完成100%的目标 在项目完成的最后阶段，强制按规定时间和日期工作 在关键路径上的关键任务，专项走查、检验 2. 进行项目完成检查 项目检查是项目的实施的质量保证步骤，所用时间大约是项目的1%-3% 质量评审 评估可缴付的成果 检查项目的价值 第三方评审 2. 进行项目完成检查（续） 质量评审 项目经理必须参与主要任务的质量检查 除了日常的质量检查之外，在项目的最后阶段必须检查要缴付的成果是否满足要求 可以用取样检查 可以同客户一起来感受成品 遇到问题及时提出和记录，以便相关人员调整 可能会碰到棘手问题，但要沉着、冷静解决 避免同客户争论和激化冲突 2. 进行项目完成检查（续） 评估项目可交付的成果 一旦项目通过了最终的检查，则表明工作的质量是可以接受的，而且说明与预期可交付的成果是一致的 那么你就可以享受项目成功带来的满足感 从头到尾完成一个项目，那种感觉是妙极的 项目是公司的一部分了，是你和你的团队帮助它取得的 2. 进行项目完成检查（续） 检查项目的价值 项目完成了，就要计算项目的价值 预测项目的全部的用处与收益 计算项目节省的时间、成本、赢得的新的销售额、得到的生产力、提高的效率等 减去项目的费用、整个活动的总成本 预测下半年、下一年度或更长时期的价值 项目的价值还包括项目为公司带来的社会、技术价值 收益递减法则 产品的一个因素增强，而其他因素不变，则在某一点之后，最终总的收益将减少。（投入在不断增加） 2. 进行项目完成检查（续） 第三方评审 让第三方评估项目实施前后的生产力 通过全部过程收集到的信息应该进行从内到外的分析与评审，并向公司提交评审分析结果和各种数据 评审可以有评审公司决定采用何种评审模型 这种评审将是公司了解到在真实的 ROI（Risk Of Investment）以及和实施项目所能获得的生产力 3. 进行项目完成检查（续） 项目的后期审核 在项目得出结论但还没有提交最终报告之前，项目经理应该完成一个项目成功的审查。审查的目的是分析所完成的项目、项目团队的效率、项目的成功、可交付成果的价值和来自客户的认可。要回答下列问题： 项目预期的效果达到了吗？ 项目是否从头至尾都没有偏离正道？ 取得了什么教训？ 项目的后期审核时许多项目经理容易漏掉的步骤，你千万不要漏掉它。它是一份很有价值的材料，可以帮助你成为更好的经理。 4. 获得最终结束信号 获得项目最终结束的信号 一旦对可交付的项目感到满意，就要进行项目所有权的交接，将项目交给公司，让它成为产品 得到客户认可 非正式验收：非正式验收不包含最终结束信号，甚至不 包括对可交付成果的确认 正式验收：对项目可交付成果的验收时一个过程，它有项目的客户和团队相关的成员共同完成。接受视项目的协议（早期确定的）而定。验收协议清清楚楚地表明了验收的各种条件。客户提交项目验收证明。 5. 建立项目最终报告 项目最终报告的内容 引进项目时的项目视图 项管理层推荐项目与实施管理的建议书 原始的项目计划和修改后的项目计划 WBS 和 PDN 每一次团队会议的会议记录 每一个核准的“项目变更请求”单（没有被批准的，原因？） 所有与项目有关的通知 项目的总体成本与计算出来的实施价值 客户的验收协议 项目的后期审核报告 * * * *