领导技能--猴子管理法.pptVIP

* 每个人的时间都是永恒的，员工也不例外，员工一旦承担太多的猴子………..。 人赚钱是为了干吗？为什么跟别人不一样，管理不是改变人性，而是尊重人性。 * * 夸奖、抚摸、食物奖励等办法 结论。 * 核心的问题在于思维的出发点：如果你把月饼当成一种福利，那么怎么发都很难让人满意；如果你把它当成一种荣誉，结果就会不同。 * 同样是发月饼，有一个唐骏还在微软时的故事值得一提。 很多公司中秋节都要发月饼，但成为了一种形式后，大家就习以为常也就不当回事情了，但不发员工又有意见，发月饼成了个麻烦事。可唐骏发月饼就不这么随便，他帮员工给他人送月饼。员工只要把要送的人的地址写明，公司就会把月饼快递过去，而且还附上还有唐骏亲自设计的中秋祝福贺卡，再写明公司一年来的业绩和成就。这样一来，员工不仅感到企业的人文关怀，而且还觉得在微软工作很有面子，工作积极性和满意度也就提高了不少。 * 薪酬是公平问题 激励是动力问题 没有员工内心都渴望被尊重!客户价值\结果导向\商业人格 激励一定要公开 要做仪式 * * 把业绩好，文化好的人树立为标杆，所有人就会追随这个方式去做 全世界为什么麦当劳和可口可乐卖得好？因为美国经济最强大。 领导 * 即时激励是一个领导者的执行情商 * * 中国伟大的人民教育家陶行知先生在担任一所小学的校长时，看到男生王友用泥块砸班上的同学，当即制止了他，并要他放学后到校长室去。 放学后，王友已经等在校长室准备挨训了，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”王友惊异地接过糖果。随后，陶行知又掏出一块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我。”王友更惊异了，眼睛睁得大大的。 陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生。你砸他们，说明你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气！”王友感动极了，他流着泪后悔地说道：“陶……陶校长，你……你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！”陶行知满意地笑了，说：“你能正确的认识错误，我再奖给你一块糖果，可惜我只有这一块糖果了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！”怀揣着糖果离开校长室的王友，此刻的心情不难想象。 陶行知先生通过4块糖教育了学生，及时的告诉学生什么行为是对的，什么行为是错的行为，而对于我们企业来说，也需要及时的告诉员工，什么行为是对的，什么行为是错的。下面，看看我们我们是怎样做的。 * 沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。 集体记忆做两头:一头树标竿，一头补破窗！做团队就是做两个“人”大众服从明星人接受改变，但拒绝被改变 标杆决定方向 为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？ 在你心中谁最美？ 有了“自我”，就没有了“别人”； 你要的是权利，就凡事超过他们；你要的是业绩，就让他们凡事超过你！ 如果一个人做事情，感受不到回报，实际上你就是在打击他这样做事情！ 陶行知四块糖果教学生 －－按时来到这里 －－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我 －－你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气 －－正确地认识错误 即时激励是什么 即时激励是战略！ -奖励什么，公司战略就是什么！ 即时激励是文化！ -奖励什么，公司文化就是什么！ 即时激励是团队！ -奖励什么，集体记忆就是什么！ 即时激励是财富！ -奖励什么，就得到什么！ 猴子管理第七法则：检查与指导能让猴子进化 1、 明确问题 “我想和你谈一下XXX问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对工作成效的考查和反馈 人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。 检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！ 500强排名第一沃尔玛的管理风格 －－仔细检查式的