引领东光实现优强的卓越领军人参考资料 .doc

引领东光实现优强的卓越领军人 ——记吉林省第十一届人大代表、全国劳动模范 兵器工业集团吉林东光集团总经理、党委书记于中赤 文/吴英琦 [当时光跨越了近八个年头，东光人站在今天的地标骄傲回眸，说不完企业的巨大变化和成就，说不完种种感激和收获。东光人不会忘记，是他的强力引领和殚心竭力地推动，才促使东光人创造了发展的辉煌、惊人的业绩。他就是东光人感恩和敬佩的优秀领军人——于中赤。] 2004年，于中赤由中国兵器工业集团市场化猎取出任吉林东光集团有限公司总经理，自此他将自己的全部激情和智慧都奉献给了东光集团的发展与建设，使东光的收入规模由2003年底的5亿多元增至2010年底的43亿元，2011年底将达到50亿元；经营利润由600多万元增至2.5亿元，2011年将达到3亿元。社会各界对他和东光集团给予了高度评价，2009年国务院总理温家宝视察了企业，对他和领导班子带领企业在金融危机中的突出表现非常满意；他先后被评为长春市、吉林省特等劳动模范和全国劳动模范，东光集团也先后被授予吉林省管理创奖、吉林省和全国“五一”劳动奖状、中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位、媒体评价东光集团为新国企、评价于中赤为新国企的成功实践者。 临危受命 力挽东光新生 2004年时，东光集团是一个典型的老国企——背负沉重的企业办社会包袱和“保军转民”初期形成的众多经营不善、扭亏无望的三产小公司；产品竞争能力不强、企业盈利能力差、职工收入不高；员工思想观念陈旧，内部企业融合不好，企业凝聚力不够，员工普遍对企业失去信心，人心思散。又正值汽车市场的低谷时期，作为以汽车零部件为主的东光集团，面对市场变化无力应对，企业进入攸关生死的关键时期。于中赤带着兵器工业集团党组振兴东光的重托和期望，一上任就找准了影响企业发展的症结。怀着力挽一个企业重生的责任感，他不畏各种复杂利益关系的阻碍，果断、智慧地对企业实施了革旧鼎新的变革——首先，以领导人员队伍重建为突破口，建立了全员竞争上岗机制、新型分配机制、业绩与能力评价机制、市场化招聘机制等新型人力资源管理机制，彻底废除了以“三铁一大”为特征的老三项制度，并建立了一系列符合市场要求的工作制度和规范。其次，快速、稳妥地剥离了主业以外的各种社会职能和小公司，使东光集团成为纯粹的产品经营企业。一系列变革使东光集团快速实现浴火重生，成为一个机制新、管理新的全新东光，自如飞翔在市场的天空。 现在，每一个东光人都为自己的企业而自豪，也更加感恩于中赤，很多人发自内心地说：没有于总，东光可能早已不存在了，哪里还会有今天呢！ 资本运营 推进东光跨越 八年来，于中赤通过收购重组、合资合作、土地运营等，不但使企业走出了产品经营和资本运营并举的路子，还多次实现发展跨越。 成功实施的三家企业收购，使汽车零部件产品由3种快速增加到10种，形成了多品种、多系列、多模块的格局，全面改变了产品单一、市场单一的局面，还因此增加了专业车的整车生产能力和市场。通过与上海小系车灯公司等行业龙头企业实施合资经营，引进了先进的管理理念，提升了业务单元的市场地位和竞争能力。现在，企业产品可为各种车型配套，拥有合作主机厂120多家，主产品国内市场占有率由16%提到25%，成为中国汽车零部件行业百强企业。汽车离合器、制动器、飞轮、齿圈、航相机等主产品的生产、检测能力稳居国内行业前列，年产销规模多年保持第一。于中赤还抓住机会通过土地置换实现了企业的战略搬迁，先后在吉林市高新区和长春市高新区，建成了两处汽车零部件生产新基地，扩大了发展空间，全面提升了工艺水平、生产能力，并获得了可观的发展资金。 一系列资本运营，使东光集团走出了当初的困境，还快速变身为具有较强模块化和产业链竞争能力的企业，成为吉林省汽车零部件业的领跑者，赢得吉林省政府和兵器工业集团的信任，双方签定了《共同支持东光集团发展协议》，2009年、2010年吉林省、兵器工业集团先后将东光集团列入百亿级企业计划进行扶持。 持续创新 实现东光优强 将东光集团建成创新型企业是于中赤的坚定追求，他将技术创新和管理创新作为企业的两翼，并通过机制的力量、调动各级人员创新积极性，实现企业各项工作持续创新。 技术地位决定市场地位，他首先强力推动企业的技术创新体系建设，为企业争取技术主导权，强力推动建设的多家省级企业技术中心，每年开发产品近200种、获得了90多种专利，多种产品填补国家空白、成为国家级新产品。近年又与国内外院所合作引进了高端人才、立项了多个高端技术产品。有效的技术创新，使企业新产品收入由22%提到35%，企业成为汽车零部件行业标准起草单位，实现了科技引领发展。 管理强化内功，他以精益管理为平台，建立了持续进行管理创新的机制，通过对标管理、指标体系化管理、个性化管理、小改小革、合理化建议等，使企业每年降成本5000多万元，生产效