沟通22参考资料 .doc

如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的一言既出、驷马难追、病从口入，祸从口出，甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明；尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性，如：吵的不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属，尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的决定，这很容易让事情不可挽回，令人后悔！ 七、理性的沟通，不理性不要沟通 不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。 八、觉知 不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么？我错了，这就是一种觉知。 九、承认我错了 承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题。就一句：我错了！勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁？在这浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是我，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏唳一点的，离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜！ 十、说对不起！ 说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有转圈的余地，甚至于还可以创造天堂；其实有时候你也真的是大错特错，死不认错就是一件大错特错的事。 十一、让奇迹发生 如今自己愿意互相认错，就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹；化不可能为可能。 十二、爱 一切都是爱，爱是最伟大的治疗师。 十三、等待转机 如果没有转机，就要等待；急只会治丝益棼；当然，不要以为空等待，成果就会从天下掉下来，还是要你自己去努力，但是努力并不一定会有结果，或舍本逐末；但若不努力时，你将什么都没有。 十四、耐心 等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。 十五、智慧 智慧使人不执着，而且福至心灵。 心灵妙方： 找一个良辰吉时开始，不论发生什么事，你都要讲出来、表示意见、跟他沟通，如此一个星期，你会有意想不到的收获。 纯真，不一定懵懂，不一定装傻，而是人与人之间相处的透澈程度。当我们多了一点年纪，少了一些脾气，渐渐明了，有些事是可以懂一辈子的，有些事要用一辈子去懂。也许，世界太大了，人太多了，心太乱了，来不及看，来不及想，来不及懂。在着重五颜六色的人际包装时代，情感的外放，感觉的内敛，我们需要多一点的纯真，多一点的透明感。如何在项目中进行有效的沟通管理？一般说，要从以下六个方面来考虑。 首先，项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述，但是真正的IT项目环境中，大多没有具体的沟通管理计划，一般都只是简单罗列了项目的干系人。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面： 1、项目干系人的列表。最好以团队为基础建立干系人列表。 2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。一般来讲，由于大的项目沟通渠道实在太多，以团队为基础能够大大减少这种渠道。 3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。 4、项目定期会议，最好是每周例会。这样，项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决，并可避免突发组织会议找不到人的局面。 5、特殊问题的沟通对策。 其次，项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。 如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会（或以团队为基础的会议）。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。 第三，项目经理要严格控制会议的次数和内容，全面管理自己的时间分配。在上文的案例中，Harrison组织了很多的例会，与不同的项目团队交流。此时，项目经理要明确自己的职责，要努力将会议的时间限制在一定范围。并且，会议最好要形成具体可行的活动内容，并指派具体的实施人员。 第四，项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要