工程建设企业战略规划 .docxVIP

【慧朴咨询】工程建设企业战略规划作者：慧朴管理慧朴管理认为，进入“十二五”，中国工程建设企业普遍面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战，工程建设企业在“十二五”期间面对的核心问题包括：全力推进产业结构调整逐步推动组织结构调整形成多元市场营销格局加强项目管理体系建设提升财务资金管理水平以技术创新与科研开发为先导加快信息化管理体系建设全面优化人力资源体系建立全面风险管理与内控体系持续加强企业文化建设慧朴管理认为，针对工程建设领域大中型集团公司，在产业组合战略的指导下通过寻找关联、设计关联将各产业进行分类，并采取不同的管控策略，使各种产业之间实现有机的组合，互相促进和发展，从总体表现效果上有利于集团总体战略的实现，并进一步表现为集团核心竞争力和利润的显著提升！图：工程建设领域大中型集团公司发展战略规划的普遍模式发展战略规划慧朴管理对“发展战略规划”的理解慧朴管理对“发展战略规划”的理解一般而言，企业战略发展规划的制定遵循以下思路：图：工程建设企业战略发展规划制定工作思路一份企业战略规划制定的好还是不好，有几项定性的评价标准：规划思路是否清晰；战略目标是否具体且量化；配套的战略举措及保障措施是否齐备且合理。针对工程建设企业，慧朴管理提出制定企业战略发展规划应能满足如下几个关键问题得到有效解决：内部资源和能力分析、外部环境分析如何指导企业制定战略规划？哪些因素应该成为企业的竞争优势或者关键成功因素？总体战略和业务战略之间的关系如何处理？职能战略如何与总体战略、业务战略匹配？各项战略措施、实施计划、年度经营计划乃至年度预算到底该如何层层分解，细化制定？对战略规划的执行情况，采用何种方法进行评估和控制？首先，战略发展规划应聚焦于工程建设企业的内部资源和能力以及外部环境分析。对于工程建设企业而言，企业的内部资源和能力是指企业既有的人力资产、财务资产、固定资产、知识资产等资源以及设计和研发能力、营销和销售能力、交付能力、客户服务能力、外部关系管理能力、改进和变革管理能力等能力。对于建筑施工企业而言，流动资金、项目经理及专业团队、大型机械设备等内部资源较为重要，项目前期策划与施工组织、调差与索赔管理、劳务分包管理、进度控制等内部能力较为重要，需要进行重点分析；对于勘察设计企业而言，各专业高端设计师、设计图纸的积累、专利技术与知识产权等内部资源较为重要，项目管理模式、EPC实施经验、长期客户维护等内部能力较为重要，需要进行重点分析；对于房地产开发企业而言，流动资金、土地储备、项目经理等内部资源较为重要，拿地拓展、项目策划、变更与索赔管理、合作方管理等内部能力较为重要，需要进行重点分析。对于工程建设企业而言，企业的外部环境则包罗万象，常用的分析工具包括PEST、波特五力等。其次，战略发展规划应总结出工程建设企业的核心竞争优势。对于工程建设企业而言，竞争优势可以包括“市场规模”、“核心技术”、“资本”、“品牌”、“人才”、“一致性标准”、“严明纪律”、“卓越执行能力”等八方面因素。慧朴管理深入调研了国内制造业、服务业、建筑业等不同行业的明星企业之后认为，前5项因素对于竞争优势的重要性相对较低，企业较容易获取也较容易失去；而后3项因素则是十分重要的核心竞争优势，企业通常较难获取且容易保持。图：工程建设企业的核心竞争优势第三，战略发展规划应通过严密的逻辑论证将工程建设企业的总体战略与业务战略关联起来慧朴管理曾为某大型建筑集团公司制定“十二五”总体战略发展规划，如下表述——以建筑产业价值链为主线，以基建建设为核心主业，做强铁路建设，做大基础设施建设，拓展海外工程建设，实现产品结构转型；由粗放型增长向密约型增长转变，逐步推进精细化管理，实现企业效益提升；把集团公司建设成为产品结构合理、组织机构优化、管控模式有效、人才结构匹配，具有较大规模和较强盈利能力的新型工程总承包企业。不仅仅孤立地提出该集团公司的总体战略，而且还将业务战略、职能战略与总体战略紧密的衔接在一起。将该集团公司未来五年的发展蓝图清晰的勾勒成型。针对战略发展目标的设定，更需要通过十分清晰、严谨的逻辑论证过程，将总战略与业务战略结合起来。既要清晰的将总体战略目标分解到每一项业务上，又要给出各项业务发展目标的设定依据。图：工程建设企业各项业务发展目标的制定依据有了如此清晰、严谨的逻辑论证过程，即使在未来几年里，内、外部环境发生了意想不到变化，仍然可以遵循统一的战略发展规划思路，对既定战略进行修订。第四，战略发展规划应将职能战略的必要条件设定为满足总战略和业务战略。第五，战略发展规划应通过制定全面预算管理以提升企业各项内部资源及能力，并采取滚动预算方式进行优化。第六，战略发展规划应以平衡计分卡（BSC）进行评估和控制。【案例分析】中国铁建某建设集团十年战略发展规划咨询项目【案例分析】内蒙古某