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后企业卓越领导力基因
80后企业的卓越领导力基因
来源:智慧365 卓越领导力
30年的中国企业史,也是一部企业家的起落、荣辱和兴衰史。上世纪80年代开始创业,至今仍“健在”的优秀企业家并不多,我们选取柳传志、任正非、王石三人作为中国企业30年领导力演进的典型人物。而新生代企业的创业者们虽然有很高的个人知名度,但企业的可持续发展还需时间验证,目前或许尚不是下结论或做预测的时机。
个体特质
曼宁·柯尔斯蒂(Manning Curtis)总结各家之言,提出十种领导力特质:愿景、能力、热情、稳定性、关心他人、自信、坚韧、活力、超凡魅力和正直。十种特质加诸一人之身,那就几乎是完美的领导者了。然而,从中国特定的商业环境来看,有价值的问题是:中国优秀企业家最突出的特质有哪些?我们认为,除了热情、活力之外,特别突出的共性特质有三种:愿景、坚韧和正直。
愿景
创业发展的过程中,中国企业家非常重视愿景的作用,自发提出愿景并从内心坚信。柳传志不断为联想设立愿景,“造出机器”、“10年10倍”、“让每一个中国家庭拥有一台电脑”、“扛起民族产业的大旗”、“率先圆梦世界500强”、“高科技的联想,国际化的联想”……这些愿景,在不同阶段以恰当的表述方式,激励联想人一步步走向成功;任正非带着一群青年员工,工作、吃饭、住宿都挤在一起时,就大谈“以民族产业为己任”。在《华为基本法》中,“世界级设备供应商”成为明确的愿景;在实施减法、聚焦行业之后,王石把万科的愿景定位为“中国房地产行业持续领跑者”,在成立二十周年之际,万科推出了新的国际化标杆。
坚韧
既要面对特定的体制背景和不成熟的商业环境,又要与国内外对手展开激烈竞争,中国企业家面对超乎想象的困难和挑战。如果不具备坚韧的品质,不可能把企业带上生存发展之路。柳传志遭遇并处理过“柳倪之争”、孙宏斌入狱、接班人安排、IBMPC并购等重大事件,还得“拐大弯”解决股权问题,妥善安置创业“老人”;在美好的“北国之春”与“华为的冬天”之间,任正非不停地体验着行业冷暖;从县级市场艰难打入,到国内市场领先,从第三世界介入,到进入国际主流市场,任正非何其坚定不移、坚忍不拔!
正直
“一把手”是核心价值观的创立者,唯有播下诚实与正直的种子,才能开出尊重与信任的花朵,结出忠诚与绩效的果实。中国社会经济处于转型期,价值观多元而凌乱,优秀的中国企业家总是坚守原则,富于道德感。王石在万科倡导“阳光文化”,敢于公开宣称“不行贿”,即使为此拿不到好地块;柳传志给父亲的悼词中写道:“只要做一个正直的人就是我的好孩子……这么一句话,指导我好好走过了40年的路程!”
很有意思的是,将上述三种特质杂糅起来,就会呈现出“中国色彩”的企业家形象:强烈的使命感与超凡的个人魅力。再卓越的领导者也是时代的产物。20多年来持续创业发展的优秀企业家们,无一不带着强烈的使命感,既有非要“干出点事情”来的个人抱负,更夹杂着报效国家和振兴民族的宏大理想。在百业待兴的商业启蒙时期,这种使命感驱使他们从旧体制中突围而出,成为社会“异类”和商业先行者。在志同道合的后来者眼里,他们就是振臂一呼的英雄,拥有超凡的个人魅力,这种魅力在中国企业成长史上发挥了近乎决定性的作用。
管理风格
特质理论倾向于研究领导者的内在个性特点,行为理论则重点解释领导者的外在行为特征。罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·默顿(Jane Mouton)提出管理方格理论,以“关心生产”和“关心人”为坐标,将领导者的管理风格主要划分为四种类型:贫乏型、乡村俱乐部型、权威型(血汗工厂型)、团队型(全功能型)。
从中国企业30年的实践来看,一部分企业领导者似乎更关心人,对应“乡村俱乐部型”风格,特别是家族企业、乡镇企业、校办企业或“哥们企业”。但实质上,他们不是真正关心人,而是关注人际关系和人情,其管理风格更像“江湖好汉型”,不属于商业管理范畴。还有一部分企业领导者极其关心生产,漠视人的存在,把企业办成了“血汗工厂”。他们关注的是“短期利益”和“真金白银”,而不是企业的战略和发展。更多的领导者陷入贫乏型管理的泥潭,致使企业无法突破甚至难以存活。
其实,类型划分是为了学理上的便利,而领导力的行为特征一定是“人”与“事”的结合,而“组织”是二者结合的天然平台。与西方管理者不同,中国企业领导者不仅要同时关注人与事,处理二者的平衡;还要建立组织平台,推动企业从个人化转向组织化。中国既缺乏真正的职业人队伍,也缺乏与市场经济相配套的法律、制度和规范。30年来,为了生存与可持续发展,中国企业付出了比西方企业更大的代价。
在艰苦的实践过程中,优秀的中国领导者逐步探索出一条有效的管理路径和组织演化进程。首先,格外关心事,以事为中心,强调任务导向、目标导向和成果导向,以此冲击和打破“主
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