“一汽”并购吉林轻型车厂案.pptxVIP

“一汽”并购吉林轻型车厂案;一、基本案情;面对这样状况，一汽果断地采取了及吉林轻型车厂以及长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂松散联营的办法，到1986年又发展成紧密联营的合作伙伴，联营以投资分利为主要内容，实行生产、经营、管理一体化，但是增产仍隶属不同的投资主体，在联营中，一汽分别往各厂派出技术人员、管理人员，但是由于利益的冲突以及生产观念转变的滞后，这种机密联营越往前发展，困难越大，不仅轻型车的生产规模上不趋势，产品质量也不尽人意，市场占有份额越来越小，一汽的机密联营策略走进了低谷。 2.吉林轻型车厂等企业的基本情况 吉轻原为吉林市汽车工业总公司，隶属于吉林市政府，从财政性质来说，属于地方性的国有企业。20世纪80年代中期，地方政府利用出口苞米换取的外汇投资建起了吉林轻型车厂，先期以生产微型车为主，后转产轻型车。吉轻在被收购前的主导产品是CA6440轻型客车，该擦黑哪怕是90年代初从日本引进的，全部产用进口件生产，成本高达20.8万元，而且18万元的价位推向市场，用户也不接受，在这中高成本生产机制下，企业负责比率迅速上升，亏损日益严重。 长春轻型车厂原为长春东风汽车制造厂，属于地方性国有企业。从70年代以来，一直以CD130型2吨轻型货车为主导产品，该产品是自己研制成的，生产水平低，产品工艺管理落后，生产规模很小，利润率很低。1986年5月16日成为一汽的紧密联营厂以后，本该利用一汽的技术和管理很快发展，但是由于资产所属主体的不同，产品开发、技术改造等困难重重，到80年代末和90年代初已陷入严重亏损的境地。 长春轻型发动机厂和长春齿轮厂，属于地方性国有企业，主导产品为轻型发动机和变速箱，其产品属于轻型车的主要配件，被收购前，已成为一汽紧密联营型企业。 ;二、一汽收购吉轻的目的及交易方式 吉轻等4家企业在被收购前都已实现及一汽的紧密联营，应该说还完全可以实现轻型车生产的社会协作和合理分工，事实上，一汽也是在朝着这一方向努力。为了早日使东北轻型车生产基地建成，一汽在与这4家企业紧密联营以后，投入大量的技术力量和管理干部，实现生产经营管理一体化，但是，由于没有实现资产一体化，一汽在与这4家联营厂的矛盾冲突越来越严重，主要表现在： （1）吉轻属于吉林市预算在内企业，利税上缴吉林市财政；长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂属于长春市预算内企业，利税上缴长春市财政；而一汽属于中央预算内企业，利税上缴财政部，由于各自所属的预算体系不同，在利税的分配上存在冲突与矛盾。 （2）干部的管理属于各自不同的组织部门，虽然一汽往4家企业派了管理人员，但一汽的管理思想及措施不仅不能被地方企业个干部职工所接受，而且其工作还处处受到挟制。 （3）紧密联营后，吉轻等企业仍属于地方企业，企业干部和职工在心理上想成为“一汽人”的想法难以兑现，积极性调动不起来。 （4）资产重组、财务统一的核算与半成品统一调拨，仍困难重重。由于资产所属主体不同，一汽的资产既进不到吉轻这4家企业中，这4家企业的资产也置换不出来，同时吉轻与长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂的资产互相置换也不可能。按照规模级次分工，吉轻主要生产1吨级卡车整车（其底盘有长轻提供）、1吨级11座厢式车（其底盘有长轻提供）、2吨级驾驶台；长轻主要生产2吨级卡车整车（其驾驶台有吉轻提供）、2吨车底盘、1吨车底盘；吉轻与长轻生产整车所需的变速箱和发动机由长春齿轮长、长春轻型发动机厂提供。资产隶属不同主体，使这中规模级次分工根本无法实现。;在联营中出现的冲突和困难，使一汽不得不改变依赖及地方企业联营建立东北轻型车基地的想法，只能寻找其他途径。因此，收购这4家企业的计划提到了议事日程，从形式来讲，收购可以增大一汽的资产总量，但是，这显然不是一汽的目的，收购是为了实现存量资产重组，为了规模级次分工，使轻型车生产从单纯依赖摆摊子、上项目的外延扩大到再生产方式转到以存量调整为主、少投入多生产的轨道上来。 由于一汽、吉轻等企业分属于不同的财政预算体系，采取何种形式受费颇费周折。当时财政部主张无偿划拨，但是这样的方式，无论是吉林市政府，还是长春市政府，都不赞成，因为吉轻等企业的吉林市、长春市依靠地方财政投资建立的，无偿划拨会影响地方的财政收入，而现金收购的方式也行不通，因为一汽正处于大规模产品转型时期，不可能拿出相当数量的闲置资金。经过多方面协商及有关专家的建议，实行“承担债务，分期补偿”的收购方式。一汽对吉林市的补偿为：1992年、1993年每年补偿1000万元；1994—1996年，以1000万元为基数，每年递增5%进行补偿；1997—2011年以1996年当时补偿额为基数，每年递增10%进行补偿，补偿期截止2011年12月31日。一汽对长春市的补偿为：从1993年