宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析.pptVIP

以沃尔玛与宝洁公司合作为例——浅析供应链管理模式 宝洁全球最大的日用品制造企业 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁和最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 冷 战 争夺渠道控制权-商品价格和货架位置 合 作 加强供应链管理-降低综合运营成本- -提高顾客满意度 建立合作联盟 宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同的计划、预测与补货）流程。 “宝马”供应链系统四字箴言 　宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。 C(Colaboration 合作) P(Planning规划) F(Forcasting预测) R(Re-plenishment补充) “C”——合作 零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标--通力合作—双赢 双方目标：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 特点：长期 开放 共享彼此信息。 不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。 协议对对方信息的保密--制定解决争端的机制--设定营运的监控方法--制定利润分配的策略 沃尔玛创始人山姆 沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说 “尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。 “P”——规划 运营上，有产品的类别、品牌、项目； 财务上，有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。 另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。 “F”——预测 对销售的预测，双方可不同，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。 双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 依据原始信息—— 自动作出基础性的预测—— 再依据季节性、时尚性的变化促销活动、顾客的反应，变通预测。 “R”——补充 供应链管理的重要程序 供货商 接单处理时间、待料时间、最小订货量等 货物的运送 由双方合作进行 零售商 订货，存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等。 供应链管理概述 指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程 管理目标 将顾客所需的正确的产品正确的时间按照正确的数量正确的质量和正确的状态送到正确的地点并使总成本达到最佳化。 *以零售企业为主导的供应链 沃尔玛的供应链系统 具体作业流程 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。 优势 流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 　　 1）产销联盟对宝洁方的绩效 ① 交易成本下降； ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易制定和实现； ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、削减原材料采购成本，减少了由于价格波动而产生的机会损失； ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。 2）产销联盟对沃尔玛方的绩效 ①削减直接交易成本； ② 降低在库成本和风险； ③无纸贸易使间接费用削减； ④人员整理、再配置等人力费用下降； ⑤多环节流通费用减少等。 总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家