供应链管理（第2版 主编杨国荣 北理工版）课件：第九章 供应链企业的激励机制、标杆管理与风险管理01.ppt

第九章　供应链企业的激励机制、标杆管理与风险管理 9.1 供应链企业激励机制 9.2 标杆管理 9.3 供应链风险的概念与特点 9.1 供应链企业激励机制 9.1.1 建立供应链企业激励机制的重要性 为什么要建立供应链企业激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖金。 9.1 供应链企业激励机制 同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。 这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。 9.1 供应链企业激励机制 导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托代理过程中的风险所造成的。委托代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实际上是一种委托代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息。这从道德风险对策环境中看得很清楚。委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的(至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息)。然而，建立委托代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人努力程度方面的信息。在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。 9.1 供应链企业激励机制 对委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上各节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。 9.1 供应链企业激励机制 9.1.2 供应链激励机制的特点 在供应链管理环境下，企业的激励机制有着与传统管理模式不同的特点。企业激励的主体与客体、激励的目标、激励的手段都发生了变化，必须根据供应链企业的特点制定相应的激励措施。 9.1 供应链企业激励机制 1. 供应链企业激励主体与客体的变化 激励主体是指激励者；激励客体是指被激励者，即激励对象。供应链企业激励主体已从传统企业最初的企业主、企业管理者委托人转变为今天供应链中的核心企业。相应地，供应链企业激励客体也从传统企业最初的蓝领、白领、代理人转变为供应链中的上、下游成员企业。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体的内涵与传统企业有着很大区别，主体与客体的关系已从原来的单一关系变为以下一些关系：核心企业对成员企业的激励；制造商(下游企业)对供应商(上游企业)的激励；制造商(上游企业)对销售商(下游企业)的激励；供应链对成员企业的激励；成员企业对供应链的激励。 9.1 供应链企业激励机制 2．供应链企业激励目标的变化 供应链企业激励目标是追求整个供应链的效益最大。供应链企业激励目标主要是通过某些激励手段调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和道德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。 9.1 供应链企业激励机制 供应链企业相互之间的利益应通过建立激励机制使其不再矛盾对立，而是趋于一致。供应链企业为了实现整个系统效益最大化，必须紧密协作、精细分工，共同对产品的成本、质量以及上市时间进行控制。在技术和市场竞争日趋激烈的今天，产品的成本、质量，特别是上市时间和技术创新已成为一个产品在市场中能否取得胜利的关键，因此供应链企业在这些方面能否进行广泛和深入的合作，是关系到整个供应链成败的关键。供应链中的核心企业必须从战略的角度出发，对产品的成本、质量、上市时间、