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上海移动：转型路上的四部曲 　　2016年8月，中国移动、中国联通、中国电信先后发布年中业绩报告。从细分的营收情况来看，三大运营商的流量收入均有不错的增幅，其中中国移动在这方面的收入更是首次超过传统的语音收入。此外，在移动用户快速发展的同时，固网宽带业务在带宽和用户量上，也都有不错的增长。业内推断三大运营商在2016年下半年将会迎来更加深入的转型和升级。此次深入转型的方向是流量经营。 　　以中国移动为例，在移动业务上，中国移动新增4G基站20万个，4G基站总数达到132万个，近300个城市推出了VoLTE高清语音服务。基于这种强大的网络覆盖优势，中国移动也全力推广4G，2G/3G向4G迁移效果明显，2016年上半年平均每月4G客户净增超过1900万，总数达到4.29亿，4G渗透率达到51.2%。同时，中国移动的高层还多次表示，会坚决推动“大连接战略”，连接方式从移动向优先及全连接扩展，连接对象也从个人向家庭、企业以及百亿级的万物互联扩展，实现连接规模横向扩展。尽管目前我们还没来得及探索三大运营商集团在“深入”转型中的具体细节，但从一些地方城市的部署上，或许能够管中窥豹。 　　实际上，近年来随着服务需求的不断升级，运营商的转型一直没有停止过，上海移动也走过了一段相对完整的数字化转型历程。通过分析不难发现，上海移动这些年主要在集成能力与数据能力两方面的提升上做出了努力。 　　服务治理优先 　　早在2010年5月，上海移动就完成了CRM系统开发平台的改造与研究。当时，经过近一年的反复论证，上海移动意识到了服务治理将会成为公司一个新的突破点。 　　据了解，目前上海移动服务治理项目已经投入运营了一段时间，项目的核心思想，就是本着“先解耦、再整合”的策略，通过平台工具，配合规范的执行，实现接口服务在注册、部署、审计、运行监控等全生命周期的管理，让种类繁多的服务变得有条理可控制，方便上海移动日后有效掌控IT建设，实现业务支撑系统的迭代更新。 　　上海移动将其业务支撑系统划分成CRM核心系统、BOSS核心系统、以及外围系统三大类，服务治理项目的重点是把这三类子系统之间的相互接口调用管控起来。再分析如何降低业务支撑系统模块间耦合性，清晰划分业务支撑系统与各子系统界限的时候，面向服务的体系架构（SOA）方法给提供了崭新的思路。把业务支撑系统内部接口调用通过企业信息总线（ESB）进行统一接入和管理。通过ESB把各个有管理接口调用的模块隔离开来，把模块之间的耦合关系管理起来。 　　在具体实现上，上海移动把系统各个服务按照“田字格”的方式划分出来，逐一理清其对外的关系，然后根据接口管控平台统一的接口规范和接入要求对其进行改造，将各个服务拆开并独立建设，以此来实现解耦的目的，这样上海移动就可以更加自主地实施服务的更新建设工作，有效地发挥服务的能力。 　　能力开放紧随其后 　　移动互联网的快速发展，冲击了电信运营商的传统业务，尤其是在4G牌照发放后，运营商之间、运营商和移动互联网应用之间的竞争加剧，流量经营、移动互联网应用等对上海移动的BOSS、CRM系统都提出了更高的需求。 　　在经过服务治理阶段的积累和沉淀之后，上海移动公司内部各种服务已经变得非常清晰可控，在此基础上，为了扩大集成商范围，提高集成商自助接入的比例，实现后续生态链运营的目标，上海移动又规划建设了专门的能力开放平台，在服务可靠的前提下将服务对外开放。 　　微信营业厅、支付宝钱包、天猫、小米、京东、一号店等众多互联网应用，对上海移动的业务支撑系统的能力开放有强烈的需求，上海移动需要聚合业务支撑系统的核心接口，在此基础上为企业合作伙伴和互联网个人开发者提供一站式、标准化、规模化的开放能力服务，为客户提供更广泛的接触渠道，支持外部开发商自服务，提高?贤ㄐ?率。目前，上海移动开放平台搭建已经完成，支付宝钱包、微信公众账号等外部应用测试联调通过，满足了开发商自助接入等需求，实现了“业务支撑系统能力开放”的目标。 　　上海移动能力开放平台自建设完成以来，先后接入了小米、一号店、京东等互联网分销商，有效支撑了电商中心在互联网上开展的包括合约机/裸机销售、买终端搭配4G流量可选包业务、互联网分销渠道的套卡销售业务以及分销渠道的“两不一快”卡等业务。同时，基于订单能力开放的统一订单管理平台有效支撑了电子渠道电商化的转型发展，避免了原来因人为因素造成的问题故障。 　　数据治理不可或缺 　　有数据显示，全球一百多家运营商中，半数左右都在实施大数据业务，并在不断提升大数据业务所占成本比例。可见，由流量经营进入大数据运营已成为电信行业的大势所趋，而可靠的数据才是运营的基础，数据治理作为提升数据可靠性的重要手段，理应被放在企业的战略层面。 　　继上海移动能力对外开放之后，适逢国内大数据