海尔集团首席执行官张瑞敏变海尔为互联网时代的企业.docx

“型”动派思维再定位和推动定位的能力 拉姆·查兰在《成功领导者的八项核心能力》中提到：在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读， 不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会、还是一种威胁。同时，在 当今世界中，一种定位不会持续很长时间。定位的有效期在不断地缩短，在未来很可 能仍将如此。定位能力的核心是，知道何时做出改变，确定改变的内容，并将其紧密地与盈利模式联系起来。另外，领导者还要能打破曾给自己带来成功的思维定式。海尔集团首席执行官 张瑞敏变海尔为互联网时代的企业“我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使得海尔可以生生 不息。”张瑞敏说。文/石丹海尔集团首席执行官张瑞敏常说，没有成功的企业只有时代的企业。在他的规划蓝图里，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶 段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。从2012年12月底开始，海尔进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。“网络化”也是张瑞敏给海尔的全新定位：海尔将 在互联网时代转型为平台型企业，打造并联平台的生态 圈。2013年，海尔商业模式探索的目标是“三无”—企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年集团战略推进的主题是“三化”—企业平台化、员工创客化、用户个性化。从“三无”到“三化”互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更 多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展 战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度。海尔集团轮值总裁周云杰介 绍，2013年围绕“三无”的推进为2014年的新战略打下从“正三角”到“倒三角”再到“节点闭环的动态网状组织”战 略组 织原部门人单原用户合内部机制原合作方外部机会一的双利共体从原来串联赢的流程到并联的平模台，即从起点到终式体现自组织的两个要素：一是引进负熵，即建立开放的人单合一双赢模式点成为一个节点体系，吸引一流的资源，如按单聚散；二是正反馈循环，海尔文化即人单自推动的优化循环，如人单薪酬体系。了一个基础，从“三无”到“三化”。只有“无边界”才能实现“平台化”。网络经济迫使企业必须无边界，实现和用户之间的零距离。同时也拆掉企业内部之间的墙，变成一个真正网络化的组织、 成为一个无边界的聚散资源的平台。目标就是满足用户 全流程的体验。只有“无领导”才能实现“创客化”。管理无领导实际上是打掉原来传统的层级管理的制度，让每一个员 工成为网络的节点，每一个节点直接面对用户，为用户 创造价值。打破层级之后，组织应该变成节点闭环的网 状组织（如图）。这也为海尔今年要推进的员工创客化 打下了组织的基础，只有这种网络化的组织，才能实现 真正的“创客化”。海尔的人人创客化并不仅仅指在册员工，而是指在线人员。只要共同为用户创造价值的群 体，都是海尔创客成员。把7万人化作2000多个自主经营体，就是海尔模式创新的全部精髓所在。最终，就是 要让每个人成为创新的主体，也就是让每个人成为自己 的CEO。只有“供应链无尺度”才能实现“用户个性化”。传统的直线式的供应链已经被现在的供应链冲破。供应 链应改变到什么程度？就是要按需设计、按需制造、按 需配送，达成虚实网融合的满足用户全流程的体验。这 让用户可以参与到企业的供应链管理中来，很好地支持 了用户的个性化。不过，这点知易行难，所以海尔现在 用模块化的思路在做。“质量+服务”会被“体验”取代在张瑞敏看来，互联网时代的企业宗旨就是怎么 创造用户全流程的最佳体验。因此，海尔在2014年的新课题便是，“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在。”比如海尔的天樽空调，就是全程和用户进行交互的产品。再比如海尔现在在建的饮水平台就是打 破原先供应链思路的产品。按照原来的直线式的思 路，就应该是给消费者提供一款净水机，但那显然 容易陷入产品价格战的泥沼。海尔的做法是在全国取得22万个小区的水质数据，并把它分享在日日顺 平台上，让消费者知道自己所在小区的水质，同时这个数据也提供给净水企业参考，消费者可以根据自己所 在地方的水质和自己的身体需求向净水机制造企业提出 需求，实现个性化定制。让消费者、专业机构、海尔共 同参与其间。现在的用户需要的不再是功能了，而是“界面”。用户在这个界面上，可以获取来自于产品的信息流，进 而是来自于生活的信息流，再是来自于大千世界的信息 流。当然，这里所谓的信息流是基于产品而具有高度整 合意味的。比如，冰箱的信息流应该包括冰箱内存储食 品的信息