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孝感市图书馆 编 二○一三年第一期 2013年10月 本 期 要 目 文化体制改革 02 ?破冰：边疆大省文化改革立潮头 04 ?湖南3.63% 成为发展新引擎 文化产业 05　大理：培育新兴文化产业走生态环保之路 06 ?山西借“小品”书画助推文化产业 专题研究 07 ?出版业不必讳言“市场化” 文化遗产 09 ?古婺窑火：找回失落的文明 11 ?峨边千年“彝族刺绣”走出大山闯市场 11 ?“非遗”的活态之路 新农村文化建设 13 ?井研：体育之花盛开农家户 14 ?乡村美景看“两合” 他山之石 15 ?推进文化创新 激活文化资产 文化湖北 17 ?湖北报刊业逆势上扬向文化强省迈进 19 ?东路花鼓　秀耀荆楚 20 ?熊召政诗文书法首次展出 21 原生态民间艺术焕新生 文化体制改革 破冰：边疆大省文化改革立潮头 《中国民族报》2013年7月26日 ???近年来，文化体制改革成为文化领域的关键词。然而，怎么改、往哪儿改，却没有可以复制的现成模板，各地都只能小心翼翼地“摸着石头过河”。在很多省份还只是将国有文艺院团的名称更名为“演艺集团”，实际组织机构和运营模式都没有发生变化的时候，位于西南边陲的云南省却开风气之先，在短短三四年间就完成了国有文艺院团的转企改制，不但在市场考验中站住了脚跟，还取得了良好的经济效益，成为全国文化体制改革中令人瞩目的“弄潮儿”。 身份的转变 2009年12月，时任云南省文化厅副厅长一职的陶国相面临着一次重大的身份转变——从公务员变为总经理。 陶国相并不是主动辞职“下海”，而是受组织之命，担任新成立的云南文化产业投资控股集团（以下简称“云南文投集团”）总经理一职。 云南文投集团，是一个目的明确但“背景复杂”的集团。集团是云南省委、省政府审时度势，经过认真筹备而成立的，目的就是要探索一条适合云南的文化体制改革之路，做大做强文化产业。 云南文投集团机构庞大，其中最大的板块是演艺集团，由云南省3家国有文艺院团——省歌舞剧院、省杂技团、省艺术剧院转企构成。 就在云南文投集团挂牌成立之时，与陶国相一起转变身份的，还有这3家文艺院团的368名文艺工作者——他们由原来“旱涝保收”的事业单位人员，一夜之间成为需靠市场养活的企业职工。 一时间，紧张畏惧情绪在一些文艺工作者中蔓延。有些艺术家难以理解：“解放后，政府将旧社会不入流的‘戏子’编入国家文艺院团，给以艺术家的地位。而现在，又要把我们赶回社会，这不是让我们重新做‘戏子’吗？” 触及文艺工作者身份和利益的体制改革，甚至引发了一些地方文艺院团人员的“上书”抵制，从而使有关部门的改革工作步履维艰。 身为总经理的陶国相，何尝不明白自己头上悬着一把“达摩克利斯之剑”？但是，在省文化厅干了多年的他也深知，艺术产品走市场是迟早的事，早改革比晚改革更能占得先机，掌握主动权。 “改革是系统工程，要循序渐进，不能操之过急。集团成立之初，我们最重要的就是做好员工的思想工作。”陶国相说，“针对艺术工作者觉得转企后会低人一等、经济没有保障等问题，我们通过调查、座谈等方式，反复给他们讲政策、分析形势，逐渐消除了他们的焦虑情绪。员工心安了，才能开展下一步工作。” “三驾马车”并行 全国的文艺院团改革都在“摸着石头过河”，各地的改革模式也是五花八门：大部分直接将“××剧团”更名为“××演艺集团”或“××演出公司”，名改而实不改，组织机构、人员和运作模式都是老一套；有的将不同的文艺院团划归不同的企业和集团，希望以企业来带动院团市场化，但企业不懂文艺规律，反而背上了包袱…… 文艺产品有其特殊的价值属性，市场又有其自身的运行规律，发展文化产业必须将两者完美结合——基于这个判断，云南在成立文投集团之时，进行了人员配置上的“三股力量合流”，而这可以说是文投集团至关重要、决定成败的一步棋。 邓胤，原来在云南省文化厅文艺处任处长，后跟随陶国相来到文投集团创业，现为文投集团副总经理。像邓胤这样的，构成了文投集团的第一股力量——懂领导艺术、懂政策、懂文艺的文化干部。 “之前搞了十几年文化工作，应该说对于怎么搞文艺、怎么与文艺工作者打交道，我还是有经验的。”邓胤说。 正是由于业务熟、人头熟，让集团在转企之初实现了领导层与职工的良性沟通，使文艺工作者平稳渡过了心理焦虑期。 集团的第二股力量，无疑就是各文艺院团的专业编导、演员。他们是文艺产品的创造者、表演者，也是决定文艺产品能否在市场上立稳脚跟的关键。 陶春，国家一级编导，云南省歌舞剧院院长，现为文投集团艺术总监。从《梦幻腾冲》到《吴哥的微笑》，文投集团在这三四年间制作的几部精品舞台剧，都是出自这位布朗族艺术家的手笔。 集团的第三股力量，则是适应市场化需求，从社会上吸收的管理、营销型人才。 “搞文艺的不懂经营，是国有文艺院团的短