组织规划讲与义.pptVIP

组织规划 組織的演進 組織的誕生老板 伙計 組織的分工化專門化業務分工專門化 組織的部門化階層化部門分工階層化 組織規劃之基本考量 企業經營理念 企業發展原則 安定發展原則 經營成長原則 持續經營原則 企業發展要素 企業之各種政策 組織結構分析 組織結構設計原理 管理跨距(控制界限) 適當跨距無一定法則,一般為3-15人 高階層管理跨距約3-5人 中階層管理跨距約5-9人 高階層管理跨距約7-15人 設定管理跨距的要素 人員素質 溝通渠道 職務內容 顧問運用 追蹤控制 組織文化 所轄地域 專業化 組織設計九大原則 組織的目標性 組織的成長性 組織的穩定性 組織的簡單化 組織的彈性 組織的均衡化 指揮的統一化 權責明確化 作業制度化 企業顧問體系 顧問体系的運作 一般性顧問 專業性顧問 直線組織與顧問組織的關係 功能(直接主或協助) 權力(直接指揮系統或透過直線主管執行) 標準編制訂定方法 比例定員法 計算方法定員人數=職工總數/比例定員標準 確定客觀的比例關係 確定比例定員標準 應用領域 崗位定員法 設備崗位定員 多崗位班定員人數=共同操做作各崗位生產工作時間之和 / (工作班時間 - 休息與生理需要時間) 單崗位== 兼職或交叉作業 工作崗位定員一崗一位,但可考慮合併崗位或兼職 全部定員 定員人數=?( ) 组织诞生 小店铺雇佣一位员工， 此员工和店主共同分担 业务 ? 组织为2人以上为达共同 目的所成立的分工合作 体系 组织之分工化、专门化 总经理 （老板） ? 以个人或团体为单 位进行业务分工 ? 进行企业营运、会 计、总务等业务的 专门化 组织之部门化、阶层化 生产部、人事部等部门 化产生，确立横向的业 务别分工制度 阶层化进行同时， 总经理—经理—店长、 等管理阶层随之形式， 分工和指挥命令系统等 亦明显确立 组织设计原则 ?将相关业务归内 一个整体，以求 专门化 ?部门化可分为功 能别、地域别、 产品别、 顾客 别等几项与部 门化进行之同 时亦应理清该 部门主管的权限 组织设计依据 一、管理跨距（控制界限） 受单位主管直接有效地指挥、监督部署的 能力限制 ? 最适当的管理跨距设计并无一定的 法则，一般是3—15人 ? 高阶层管理跨距约3—6人 ? 中阶层管理跨距约5—9 ? 低阶层管理跨距约7—15人 组织设计依据 ? 设定管理跨距的要素： ? 人员素质 ? 沟通渠道 ? 职务内容 ? 幕僚运用 ? 追踪控制 ? 组织文化 ? 所辖地域 组织设计之依据 二、专业化 在可能的范围内由各单位人员担任单一或 专业分工的业务活动，将可加强企业面对 多变竞争环境的适应能力。 优秀组织设计之标准 ? 组织的目标性 ? 组织的成长性 ? 组织的稳定性 ? 组织的简单性 ? 组织的弹性 ? 组织的均衡性 ? 指挥的统一性 ? 权责明确化 ? 作业制度化 * 集团总经理室 制度管理组 貿易公司 商業企業組織 中型製造業 大型制造業 單台設備班崗位定員 同類設備崗位數量 x x x 班次 替休人員系數 出勤率 店铺老板 伙计 生 产 会 计 总 务 总经理 生产 研发 …... 部 门 化 原 则 指 挥 范 围 原 则 命 令 统 一 性 原 则 阶 层 化 原 则 授 权 原 则 ?决定管理者1人所 能指挥的范围 ?指挥范围因业务内 容及管理着能力而 有所不同。业务单 纯者，人数可酌量 增加，反之则应减 少 ?组织规模扩大，部 门化进行途中，会 产生各式各样的命 令及报告 ?为避免命令与报告 产生混乱，发号司 令应统一集中于一 个处所 ?随着组织规模扩大， 经理—科长—组长 等阶层随即形成。 某阶层的职责在于 协调并解决次一阶 层的各项问题 ?一个人无法单独完 成所有业务，因此 分层负责是必要的 任务交付的同时， ?为了使部下业务能 顺利运作，授予相 对的权限是必要的 经验丰富 学历高 …... 工作单纯、标准化 作为沟通协调机构 *