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企业战略管理 沈 勇 沈勇 北京电大《企业战略管理》课程责任教师 学历：硕士 专业：工商管理 Tel:Mail:shenpt@126.com 《企业战略管理》课程简介 必修课 4 学分，是工商管理专业的一门核心专业课 形成性考核占课程总成绩的 60% (其中出勤18％，作业42％），期末考试占课程总成绩的 40% 教学方式 共三次课 /etascms/ / 授课形式: 专家讲解，案例分析，作业讲解 案例1 TCL 战略的迷失 国产家电品牌财务状况比较 TCL 巨额亏损的原因 公司的解释：在欧洲市场的整合未达到预期目标，大幅亏损所致 TCL 的“国际化战略” 李东生制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”——产品生产制造的国际化，即把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去 世界产业发展的经济规律： 一般制造业转移趋势是从发达国家到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化、生产技术的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！ TCL 2004年 “世界梦”变成了现实 2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL－阿尔卡特移动电话有限公司（简称TAMP）。 并购资金来自何处 2004年李东生在中国大陆资本市场制造了“集团整体上市”的新概念，募集了巨额资金： 5.9亿股×4.26元=25亿元 一错再错 2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产（TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司）卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿（TCL－阿尔卡特移动电话公司）的股权，从原来的45%上升到100% TCL 走向何处 李东生对这块“烂资产”交易的解释：在TCL集团国际化的“三步走”中，已经走了两步半，离成功只有半步之遥了！ 李东生曾经向公众承诺要在18个月扭转亏损的趋势 启示 企业应该高度重视战略问题，并且尊重客观规律。TCL集团及李东生把战略问题看得过于轻率，直到今天，李东生仍然固执地认为其欧洲投资失败的原因只是“技术性问题” “双拍“企业家要不得 案例二 两种战略，两种命运 ——剖析万科与金田的战略对比 深万科简介 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。 “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，也是唯一一个国家认定的驰名商标。 王石视频 2001年7月，由王石担纲产品形象代言人的摩托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央和地方媒体的黄金时段播出 。 “全球通，我能”——“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。 一样的出生 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。 不一样的命运 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜， 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。 什么原因？ 实施完全不同的企业战略 万科与金田的战略历程 相似的基础——房地产为主商贸多元化 94年：战略分化－加法 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” ——加法 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增 94年：战略分化－减法 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”——减法 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量 道路决定归宿 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30％的速度增长。 案例启示一 战略决定成败（还是细节决定成败？） 启示二：企业应该多元