推荐09 第九章 价格策划.ppt

定价中的问题——价格联盟 竞 争 者 竞 争 者 这个产品我们 是这样定价的， 我们来签定一个协议， 大家保证按照执行 我同意，这样， 我们可以大家都赚钱 在经济学中，价格联盟被称为“卡特尔”，任何价格卡特尔一经形成必然走向它的反面。联盟一经形成，价格便富有极大的弹性，只要其中的某一个成员降低价格，必将从中获利。为追逐利益，联盟成员之间的价格争斗不可避免，这就必然导致卡特尔机制的瓦解。  我国自2003年11月1日起施行的《制止价格垄断行为暂行规定》要求：“经营者之间不得通过协议、决议或者协调等串通方式实行价格垄断行为。” 定价中的问题——欺骗性定价 大减价 大出血 原价：349元 现价：198元 快来买啦！ 大减价了 原价 149 第三节 价格变动策划 一、企业降价与提价 1.发动降价(initiating Price Cuts) 有几种情况可能导致企业考虑降价，即使这样可能会引发一场价格战争。 过多的生产能力。 面临强有力的价格竞争而本企业的市场份额正在下降。 以低成本为基础进行降价争取在市场上居于支配地位。 发动降价以期望扩大市场份额，从而依靠较大的销量，以降低成本。 在经济衰退时期不得不降价。 “价格屠夫” －－格兰仕 ? 格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼 带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进， 2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。据某权威机 构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。 1993年试产微波炉1万台；??? 1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；??? 2001年产销微波炉1200万台；??? 2000年进入空调业；??? 2002年空调产能达300万台；??? 2001年出口创汇突破2亿；??? 1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。 微波炉处于竞争十分激烈的家电市场，格兰仕不可能采取行政性的措施不让其他企业进入，因而格兰仕采取了经济手段中最常用的方法——利用规模经济。目前，格 兰仕占全球微波炉市场1／3的份额，大规模的生产带来经济规模，从而可以有更低的生产成本。其他企业进入微波炉市场时，只有投资于较大规模的生产线才可能 取得与格兰仕相近的生产成本，从而使国内很多中小企业不可能再进入该领域。 格兰仕防范潜在竞争对手的第二招是频繁降价，从而使微波炉的投资回报率低于跨国公司所要求的投资回报率。1996年8月格兰仕第一次降价，降幅平均达到 40%；1997年格兰仕第二次大幅降价，降幅在29%～40%之间；2000年6月，格兰仕以“五朵金花”系列等中档机为主第三次大幅降价，降幅仍高达 40%；2000年10月，格兰仕以黑金刚系列等高档微波炉为主第四次大幅降价，降幅也高达40%。通过一系列的降价活动，格兰仕已经基本“摧毁了产业的 投资价值”，从而使国际大的投资集团失去在中国投资建立微波炉厂的兴趣。 格兰仕防范潜在竞争对手第三招——博得“价格杀手”的名声。据统计，从1996年起格兰仕先后打过9次全国范围内或明或暗的价格战，通过多次价格战 格兰仕获得了“价格杀手”的称号。再加上格兰仕的生产规模无人能比，没有新进入的企业敢于与“价格杀手”打价格战，实际上也没有多少人敢于进入“价格杀 手”的势力范围。 　　格兰仕通过上述的组合拳，打出了自己在微波炉行业的垄断地位，国内市场占有率从1996年的35%，提升到1997年的47.6%， 2000年市场占有率已经达到76%；与些同时，产销量从1996年的65万台，达到1998年的450万台。格兰仕通过有效防范国内企业(主要通过规模 经济)和国外企业(主要通过降低行业投资报酬率)确立自己在微波炉领域的领导地位，保证了自己经营的安全 2.发动提价Initiating Price Increases 促使企业提价的原因主要有以下几点： 1、由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高，迫使企业不得不提价以确保获取目标利润。 2、企业产品供不应求，不能满足所有顾客的需要。在这种情况下。企业可以适度提价。 常用的几种调价方法 1、采取推迟报价：生产周期长的产业。 2、在合同上规定调整条款。 3、采取不包括某些产品和服务定价策略。 4、减少折扣。 5、压缩产品分量，价格不变。 6、使用便宜的材料作代用品。