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第一部分 蓝海战略 分析工具和框架 工具一：战略布局图 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。图像形式抓住了所有这些信息。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。 就美国葡萄酒业这个例子来说，主要元素有7个： 每瓶酒的价格。 包装上文雅脱俗的形象标识，瓶上的标签印有获奖声明，并用神秘的酿酒工艺术语强调制酒的艺术和科学性。 高投入的市场营销，以在拥挤的市场中提高产品知名度，并鼓励分销商和零售商对某一葡萄酒坊另眼相看。 葡萄酒的陈酿质量。 葡萄园的名声和历史渊源（为此列出种种庄园和城堡的称谓，以及酒厂建立的历史年代）。 葡萄酒品位的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵。 由各种各样的葡萄酿制出的各种各样的酒，以满足顾客从莎当妮（Chaudonnay）到梅洛(Merlot)的种种喜好。 战略布局图范例： 高 高端葡萄酒 ◆ ◆ 经济型葡萄酒 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 低 价格 工具二：四步动作框架 为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图所示，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 四步动作框架图范例： 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。 第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。 解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重购买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。 当你把这四步动作框架运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之以全新的摸样展现在你面前。以美国的葡萄酒业为例，卡塞拉酒业用这个四步动作框架重新审视现有产业逻辑，并着眼于他择性产业和非顾客群体，从而创造了黄尾葡萄酒（[yellow tail]）。其战略轮廓与竞争对手截然不同，一片蓝海也因之得以开创。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为一种葡萄酒推出，而是创造了一种老少咸宜的饮品，无论一个人是惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮料，都能接受黄尾。短短两年内，黄尾这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒，成为美国市场进口酒类的头牌，到2003年8月，黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销售量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量已经达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足销售的需求。 黄尾酒的战略布局图范例 高 高端葡萄酒 黄尾 ◆ ◆ 经济型葡萄酒 　　　　　　　　　　　　　　◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 低 价格 工具三：四步动作框架 第三个工具也是开创蓝海的关键。他是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除—减少—增加—创造”坐标格（如图）。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都