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完美讓人無從學習起 經營之神王永慶的接班布局，思考既深且早。 早在二○○一年，他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形，由主要的家族成員與高階經理人，做為集團決策中心。二○○八年，王永慶去世，外界解讀，強人留下了一個類似控股公司的制度，讓企業第二代與老臣得以共治。 這似乎是深謀遠慮的接班計畫，然而，一連串的工安意外，卻讓台塑二代接班的困境浮現。 台塑的制度化管理，是台灣企業典範。 王永慶在管理上最讓人稱道的，就是一旦他發現問題，馬上就找根源， 並設計問題解決方法，將其制度化。第二代傳承上一代精神，上台後親自領軍、檢討人事資源等制度，將管理制度更精細化。然而，六輕自○四年迄今，共發生逾二十件工安意外，為何找不出問題根源？ 台塑的二代接班困境，不是特例，而是此刻台灣所有企業的縮影。 企業歷經第一代的輝煌盛世後，舊的成長模式面臨極限，第二代背負著第一代的光環與壓力，如何帶領企業轉型？問題若僅歸咎於「二代不如一代」，結論顯然太過簡化。 「王永慶把事情做到完美了，第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。 困境一：走不出第一代格局！ 有問題長輩扛，子女難打破舊框架 為什麼第二代看來都難以取代第一代？理由，往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代，而是，第一代培養接班人的方式，能否讓他們擁有變革能耐。 不像一般理解的，所謂企業要成功傳承，其實最重要的並不是「不變」，答案正好相反，「企業核心精神要能成功傳承，最佳的方式，就是讓企業擁有隨著時間、環境變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》（Family Business As Paradox），作者愛美．詩曼（Amy Schuman）等人在書中指出。 企業改革需要創新，而創新可以做的策略選擇，不管是從科技、經營模式或是管理創新著手，都需要與企業本身DNA之外的觀點。 要做到這一點，家族企業面臨的選擇有兩種：一種是確保自行養成的接班人，有足夠跳脫舊框架的能力與視野，二是找外部經理人經營，確實將經營權與所有權分開。 然而，台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。 第一代企業家雖然了解企業的接班風險，然而，他們選擇小心翼翼培養下一代，花十幾二十年，甚至更久，將子女帶在身邊， 等到第二代夠格進行決策（以王文淵為例，接任七人小組總裁，已是五十九歲）。在接班人養成期間，企業第二代全心學習企業既有的DNA，即便犯錯，父輩也會幫忙把所有的問題解決掉。 這樣的做法，好處是，創業第一代深植企業的DNA，可以非常忠實的複製到第二代身上，壞處則是好處的一體兩面，第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野，也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。 這是台灣企業接班養成常見困境；所以如果第二代走不出第一代格局，「不是小孩的問題，是家長的問題，」黃崇興評論。 解決的方法之一，如果向歷史人物借鏡，清朝康熙為讓雍正接班，故意翦除或冷凍老臣，或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南，成立幹訓班，都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人，引進外部思維的想法。然而，建立太子幫容易引發企業內鬥，這類手段的副作用自然不小。 另一個解決方法，就是讓台灣企業像西方企業一樣，找外部經理人進入決策核心， 甚至直接擔任執行長的職務。 困境二：企業主要錢也要權！ 不放心經理人，僅一成富過三代 然而，將權力交給外部專業經理人時，許多企業主會失去安全感，「要錢（所有權， 可以分紅）、又要權（經營權），是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。 許多西方企業都曾在最需要變革的時刻，尋找外部經理人拯救危局。 例如，全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次，則是福特第五代掌門人比爾．福特（William Clay Ford, Jr.），在二○○六年找來現任CEO穆拉利（Alan Mulally），讓福特瀕臨破產到轉虧為盈，成為最新的底特律神話；又如，企業歷史超過兩百年的杜邦集團，則在家族企業經營一百七十年後，在一九六七年，全面由專業經理人接班。 藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年，為打破既有企業框架，也曾在一九九三年的生死存亡時刻，找來食品背景的專業經理人葛斯納（Louis V. Gerstner）操刀解危。 而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻，許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分，讓公司治理更為透明化。 成功案例當然不多，因這做法違背人性。《家族企業雜誌》（Family Magazine）曾統計，只有不到三○％的家族企業，成功由第一代傳承到第二代，而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一，至於成功傳承到第四代的，只有四％了。 困境三：三大守則常被打破！ 接班機制，難兼顧家族與企業利益 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾為文「家族