外派失败续间接成本.PPT

海外派遣員工的招募與甄選 第四章 海外派遣員工的招募與甄選 緒論 員工甄選的議題 影響海外派遣績效的節制因素 甄選標準 雙生涯家庭 女性國際外派人員有何不同 本章目的 在第一篇的內容中，我們深入剖析在國際企業持續性的經營過程中，人扮演著核心的角色，海外派遣是任用的一種重要手段，管理好這些外派者是相當重要的，因為外派者的充分支持對於績效的提升扮演著重要的角色。本章的重點在探討海外派遣員工的招募與甄選，重要議題說明如下： 全球經理人的迷思 有關外派失敗的爭辯 (續.) 本章目的(續) 影響海外派遣人員去留的節制因素 海外派遣人員的甄選準則 雙生涯家庭 女性的外派者有何不同 全球經理人 迷思1：「放諸四海皆準的管理取向是存在的」 迷思2 ：「所有的員工都能適應多國的文化，進而採取合適的行為」 迷思3 ：「成功的全球經理人都具有相同的特質」 迷思4 ：「全球性的員工流動不會有阻礙 」 表 4-1 外派概況 外派失敗 意義：外派失敗這個名詞是指外派人員提早歸國，也就是在派駐尚未到期之前回國。 「外派期間績效不彰」也算是外派失敗的範疇 。 外派失敗(續) 所謂的外派失敗究竟有何重要性 最近的研究指出1980年代所提出的高外派失敗率並不一定發生在哪一個國家，雖然最近的研究仍然無法指出有哪一個區域的國家發生率特別高，但是在這些研究中似乎仍然以美國的企業比率較高。 有關外派失敗率的研究結果並不一致。 討論美國外派失敗率很高的迷思，可以提供給企業在進行外派工作時的參考並隨時注意。這使得後續的研究者不斷的去思考外派失敗的原因究竟為何。 外派失敗(續) 失敗的直接成本包括：飛機票、相關的安置費用及薪資與訓練費用。 會隨著職位層級的不同而有所差異 國家位置 匯率 不適任的管理人員是否會被其他母國籍員工取而代之 (續.) 外派失敗(續) 間接成本(看不見的) 許多外派人員的職位，牽涉到與地主國官員以及關鍵客戶的接洽事宜。 影響多國籍企業任用策略的原則(需要將母國籍員工更換成地主國籍員工) 。 對外派人員本身有不良的影響。 外派人員的家庭關係有可能身受困擾。 影響海外派遣績效的節制因素 無法適應國外的文化 調適的過程(圖4-2) 派駐的期間 派駐的意願 工作環境的相關因素 心理契約 圖 4-1 海外派遣：影響績效的節制因素 圖 4-2 文化調適階段 調適的過程 U型曲線並非常態。 調適期間有個別差異。 U型曲線並未解釋人們如何及為何會經歷這些階段。 可能有其他重要因素在階段4之外導致負面或正面反應。 完成外派工作回國後，仍然需要心理上的調適 。 圖 4-3 雇用關係的動態性 雇用關係 雇用關係的「本質」(nature) 關係契約(relational contract)：特徵是廣泛、開放以及長期的責任 交易契約(transactional contract)：短期貨幣要素之間的交換與責任 雇用關係的「狀態」(condition) 穩定(intact)：員工認為彼此應該公平對待、相互信任而且兩造之間應該彼此互利 紛擾(violated)：組織沒有辦法履行其責任讓員工滿足 圖4-4 離開組織的可能性 組織承諾 情感成分(affective component)： 員工對於組織所付出情感，以及對於組織的歸屬感。 持續成分(continuance component)： 員工因為考慮到組織的懲罰以及賠償金等問題，因而對組織產生了承諾感。 規範成分(normative component)： 意指員工對責任義務的感覺。 為何要考慮心理契約？ 基本上，海外派遣的地點與期間都有能力對「心理契約」的紛擾造成某種程度的強烈衝擊以及反應。 基於海外派遣的本質，外派人員將具有廣泛、複雜的僱佣關係，而且相當強調關係的本質。 期望與承諾是心理契約的基礎 。 甄選標準 專業能力 跨文化的適應能力 家庭因素 國家/文化的需求 多國籍企業本身的需求 語言 圖4-5 外派甄選的影響因素 Mendenhall與Oddou的模式 自我取向構面(self-oriented dimension) 知覺構面(perceptual dimension) 他人取向構面(others-oriented dimension) 文化衝突構面(cultural-toughness dimension) 表4-2 Harris與Brewster所提出的甄選類型 解決雙生涯家庭所產生的問