从超分工整合探讨宏棋集团如何走出经营管理的困难.PPT

組織理論與管理個案報告 主題:從超分工整合探討宏碁集團 如何走出經營管理的困難 指導老師:黃賀教授 第八組 報告人:林純正 成員:王誠敏、錢世勳、楊錦文、柯莉莉、邱燈助 Dec.11.2000 超分工整合定義 所謂超分工整合就是在IO聯網組織內,所有參與的成員,在共同的協定下(Protocol) ,各自發揮專長,貢獻自己所專精的部分,以符合在知識經濟的產業裡,對企業多元專精的需求,來完成共同的目標,使彼此都獲利 並且IO聯網組織內,在知識管理的系統下,利用資訊技術,讓所有參與的成員,都能共享彼此經驗,以增進IO聯網組織成員的向心力,以及避免組織內之資源浪費 超分工整合推行的先決條件 各自有專精的技術 鬆緊適當的組織結構 良好的溝通管道與相互的 資源共享的體制 超分工整合所包含的內容 IO聯網組織 制訂共同的協定(Protocol) 知識管理體制 超分工整合構想形成的背景 大環境因素 資訊技術的成熟 台灣中小企業主的特性 科技產業的特性 美國矽谷公司的特質 速度快 產品壽命週期短 專精分工 彈性大 超分工整合構想形成的背景 宏碁集團環境因素 集團產業資源整合的需求 集團組織發展與企業文化生根的需求 集團管理建立的需求 宏碁集團目前經營管理的困境 集團產業資源整合的問題 企業資源無法有效運用 次集團間之經驗與技術無法流通與共用 次集團的最優策略可能是整個集團的次優策略 未有完整企業轉型規劃 轉投資太多也太雜 宏碁集團目前經營管理的困境 集團組織發展與企業文化生根的問題 地方分權, 各自為政 跨國文化無法整合 各事業體無母公司觀念 組織龐大缺乏整體經營理念 領導者的理想與與各事業體的實際狀況, 永遠存在很大的落差 宏碁集團目前經營管理的困境 集團管理方面問題 管理鬆散賞罰不明 制度老舊與僵化 組織龐大缺乏科技所需之速度、彈性與效率 缺乏整體人才培育規劃 宏碁集團目前經營管理的困境 大環境問題 專業電子器材代工(EMS或CEM)廠商的興起 委託代工廠商質疑宏碁代工與自有品牌角色扮演有所衝突 建議 針對集團產業資源整合的問題 盤點集團企業資源存量 重新評估各次集團公司之生存價值 依各次集團公司之生存價值擬定發展方向 依各次集團公司之發展方向重新分配公司資源 運用IO聯網組織建立全球技術網, 讓次集團企業之公司知識得以分享,以達到知識管理之目的 建議 針對集團產業資源整合的問題 運用IO聯網組織讓次集團企業之公司,充分了解各次集團公司之資源分配,而能夠相互支援,使其真正達到超分工整合之狀況,消弭資源重複問題 建議 針對集團組織發展與企業文化生根的問題 建立次集團企業之公司間之遊戲規則(Protocol) , 其實就是廣義的核決權限 運用IO聯網組織串連次集團企業之公司,使其息息相關 計劃性並定期將公司各級幹部送入標竿學院重新教育(含海外企業)讓公司各級幹部之經營理念與集團企業一致性 建議 針對集團組織發展與企業文化生根的問題 建立次集團企業之公司間之人才輪調制度,以去除本位主義 建議 針對集團管理方面問題 依IO聯網組織之概念,重新擬定具速度、彈性與效率之制度,其實每各公司內部也是一個小的聯網組織 考慮整體經濟效益,應將一些組織功能,併入中央處理(例如:採購、庫存管理、資金調度等) 建立整體各級人才培育規劃,以應公司所需,畢竟外來的和尚會有企業文化衝突之事情 建立清楚明白之獎勵制度,以激勵士氣 建議 針對大環境問題 綜合上述之建議改善,落實執行超分工整合之精神,讓各專精廠商,能夠有所貢獻,以速度、彈性與效率,來增加公司之競爭力 將宏碁代工與自有品牌分割成兩部分,以解決角色扮演衝突問題 結論 超分工整合是一個很好的體制,也是趨勢,只有如此的運作,才能符合現代高科技產業快速與多變的需求 * *