管理学林孟彦译.pptVIP

控制的基礎 18-1　何謂控制？ 18-2　為什麼控制是重要的 18-3　控制的程序 18-4　對組織績效的控制 18-5　控制組織績效的工具 18-6　當代的控制議題 18-1　何謂控制？ 18-2　為什麼控制是重要的？ 18-3　控制的程序1/2 18-3　控制的程序2/2 衡量 比較 採取管理行動 改正實際的績效 修正標準 管理決策的彙總 衡量 資訊來源 控制指標 比較 透過「比較」可得知實際績效與標準之間的差異。 變異 採取管理行動 改正實際的績效 修正標準 偏差的來源可能來自標準訂的不夠實際，在這種情形下，需要修正的是標準，而非工作表現。 管理決策的彙總 18-4　對組織績效的控制 何謂組織績效？ 組織績效的測量 組織生產力 組織效能 企業排名 何謂組織績效？ 何謂績效？ 何謂組織績效？ 組織全部作業流程與活動所累積的最終結果。 組織生產力 組織生產力 生產力 測量員工是否有效執行工作。 組織效能 組織目標的合適性，以及組織成功達成其目標的程度。 企業排名 企業排名的依據 企業文化評核 薪資與福利調查 消費者滿意度調查 18-5　控制組織績效的工具 事前控制／即時控制／事後控制 財務控制 傳統的財務控制工具 其他的財務控制工具 管理收益的作法 平衡計分卡 資訊控制 管理資訊系統 資訊系統如何用於控制 最佳實務的標竿管理 事前控制 是最好的控制類型，它是著眼於未來並防範問題於未然。 即時控制 在事情發生時，立即採取控制行動。 事後控制 是最常見的控制類型，它是在行動完成後才進行控制 。 事後控制的缺點 是當管理者知道訊息時，問題已經發生，而浪費或損害也已經造成。 事後控制的優點 提供了有意義的資訊，讓管理者知道他們的計畫是否有效。 每一位員工都想知道他們的表現是否很好，事後控制便提供了績效衡量相關的資訊，而可作為獎賞員工的依據。 傳統的財務控制工具 財務比率 預算分析 其他的財務控制工具1/2 經濟附加價值法 (EVA) 衡量公司與部門績效的工具，它是由稅後營收毛利減掉年度資金總成本而得。 EVA是將由資本投資所得到的資產扣除後，公司如何利用其資產創造經濟價值的一種衡量。 藉由不增加資本來獲取更多的利潤，或透過更少的資本，或將資金投資於高回收率的計畫上，來改善組織或企業單位的EVA 。 其他的財務控制工具2/2 市場附加價值法(MVA) 它增加了市場的構面，因為它所衡量的，是股票市場對公司資本投資計畫過去與未來價值的預估。 如果公司的市場價值(所有未償付的股票加上公司的負債)大於所有資本的投資(從股票擁有者、債券擁有者與保留盈餘)，則MVA就是正值，並表示管理者已創造財富。 平衡計分卡 一種不限於由財務觀點來評量組織績效的方法，它是由四個角度，來衡量它們對公司績效貢獻度的方法。 管理資訊系統 一個定期提供管理所需資訊的系統。 MIS即是收集資料，並將其轉變成管理者可使用的相關資訊。 最佳實務的標竿管理 標竿管理 從競爭或非競爭者中，找出可使公司達到優越績效的最佳作法。 標竿管理可用來協助特定績效缺口，與可能改善範圍的找尋 18-6　當代的控制議題 依文化差異調整控制 職場顧慮 職場暴力 控制與顧客的互動 公司治理 依文化差異調整控制 科技對控制的影響：全球化企業的管理者，除了利用標準化的規則和直接監控外，也使用間接控制設備，來確保工作按計畫進行。 國外的管理者在採取某些改正行動時，可能會面臨一些限制。 全球化企業會面臨的另一項挑戰，是蒐集資料的比對問題。不同國家間的統計數字，並不能拿來直接比較。 職場顧慮 職場隱私權與職場監控 員工偷竊 職場暴力 控制與顧客的互動 服務價值鏈 從員工、顧客，到收益的服務順序。根據這個概念，企業的「營運策略」和「服務傳遞系統」，決定了員工服務顧客的方式─包括態度、行為和服務能力。 公司治理 一種用來管理企業，以便維護業主權益的系統。 測試組織應付短期負債的能力。 流動比率 流動性比率 衡量在組織到達無法負擔利息費用之前，可以容許利潤下降的程度。 利息 保障倍數 比值愈高，組織的槓桿作用愈大。 負債資產比 槓桿比率 在存貨週轉慢或銷售有困難時，對組織變現能力作更精確的檢測。 速動比率 意義 計算式 比率 目的 圖表18-10　常用的財務比率 比值愈高，存貨資產的使用愈有效率。 存貨週轉率 經營效能比率 檢測資產創造利潤的效率。 投資報酬率 確認各產品所創造的利潤。 銷售毛利率 獲利能力比率 使用較少的資產就可達成預定的銷售額，表示組織使用資產的效率愈高。 總資產 週轉率 意義 計算式 比率 目的 圖表18-10　常用的財務比率(續) 財務 顧客 內部程序 人力／創新／成長資產 是原始而未經處理或分析的事實