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6SIGMA与质量管理体系的融合 20 世纪 90 年代在美国兴起的六西格玛管理，如熊熊火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界 500 强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根 , 而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全球管理界的热门话题，近几年在中国也兴起一股 6SIGMA 的热潮。 联想作为中国大陆企业首家导入 6SIGMA 黑带计划，经历了几年的实践， 我们 建立了联想自己的 6SIGMA 绿带、黑带培养体系和认证体系，组织开发了具有联想自主产权的 6SIGMA 黑带培养课程教材； 2002 年联想已开始自己培养公司内部的绿带、黑带，同时，将 6SIGMA 管理理念和方法工具在联想集团公司范围内进行了广泛的推广应用，初步形成用数据说话、运用科学方法工具进行持续改善的氛围，并在卓越企业持续改善机制建设方面进行了深入研究探索，取得了宝贵经验。利用中国质量协会组织的 2003 6SIGMA 论坛的机会，愿与各位朋友交流一下联想在推进 6SIGMA 如何与企业质量管理体系很好的融合，促进企业 / 业务建立持续改善机制建设方面的一点体会。 一、首先谈对 6SIGMA 的认识 大家知道，九十年代，摩托罗拉公司为进一步推动 6 SIGMA 质量计划的实施，提出了 6 SIGMA 黑带计划（ Black Belt Program ），通过黑带计划，实现全面质量的持续改进。继摩托罗拉提出了黑带计划之后，其它一些跨国公司也纷纷建立了自己的黑带计划，如通用电气公司（ GE ）、柯达、 联合信号、东芝 等等。由于这些公司实施黑带计划效果显著，美国质量协会（ ASQ ）也开始推广黑带计划并开展了黑带计划培训。目前黑带计划已成为许多公司推动质量持续改进，提高企业竞争力的战略和企业文化。那么， 如何来定义和理解 6SIGMA 管理？ 目前，它还没有象数学概念那样统一、严谨的定义，而是根据各自企业的探索和实践去认识和理解，因此，根据我们几年的实践，我们对 6SIGMA 有以下的理解： 简单讲， 6 SIGMA 就是建立在统计学基础上系统化的质量（ 广义质量 ）管理体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法，但从不同层次看，有以下理解： 1 、6SIGMA 是一个测量标准 SIGMA （ σ ）是一个希腊字母，它代表“标准差”。 3 SIGMA 表示有 99.73% 的产品（广义产品的概念，包括服务等）符合用户要求。 6 SIGMA 则表示有 99.999997% 的产品达到要求，即每 100 万个产品中允许有 3.4 个 缺陷产品，即 3.4DPPM 。 无论你在企业内部评价产品、工作还是不同的过程，或是比较现在和过去，都可以用 SIGMA 来评价你的质量水平；它还可以是国家与国家之间、企业与企业之间、产品与产品间衡量其质量水平的标准。 6 σ 为我们建立了统一的评价质量水平的方法和标准体系 ， 见下图 2 、六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法 它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、持续改善流程 DMAIC （见下图二）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法，当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，形成企业共同的语言和方法论，注入创新的、持续改善的“基因”，使企业持续保持活力。  ? 6 SIGMA 解决问题遵循 DMAIC 的方法和思路（见图二），即 D （定义）、 M （测量）、 A （分析）、 I （改进）、 C （控制），形成持续改善的闭环，是一套系统的、科学的方法论，也可以说是目前国际上通用的标准化工作流程。 具体看 DMAIC 的每一步 都有具体的工作程序和输出要求，同时还有系统的统计工具所支撑，因篇幅问题，这里我们仅举 D 阶段为例。 3 、6SIGMA的核心理念：客户满意、数据驱动、持续改善、追求卓越。强调： 关注客户并得到全面的客户满意。 通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率、并促进市场份额的增长； 运用数据统计分析，发现潜在缺陷，依靠预防措施防止缺陷的发生。 而不只是通过检测缺陷去改进产品和流程的质量； 持续不断地改善产品质量和工作流程。 它不仅是为了提高质量而提高质量，六西格玛在持续改善提高质量的同时，必然会降低质量成本；同时，也会通过优化工作流程、进行 6SIGMA 设计，降低理论成本，最终是给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。详见下图 上图 通过六西格玛改进降低劣质成本、理论成本 二、 6SIGMA 如何与联想质量管理体系融合 我记得，近几年曾经有不少人问过我相同的