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3.散布图的看法 　　 1.正相关强：表X增加时，Y也会随之增加 2.负相关强：X增加时则Y减少 ? Y X X Y Y 3.无相关：不论X的增加或减少时对Y的结果都没有什影响 4.散布图收集数据的要点 　　　●目的明确化　 　　　●取得对应的数据 　　　●数据最好层别收集 Y X 练习：散布图 某药品公司为了解反应炉之反应温度与产量之关系，收集以下数据，请以散布图解析之 N=70 产量 (千个) 反应炉温度 21 22 23 24 25 43 45 　47 49 51 　53 (℃) 反应炉温度及产量的散布图 LITE ON G R O U P SILITEK CORPORATION * QC七大手法 講師：吳曙超 一、特性要因图 二、查检表 三、层别法 四、柏拉图 五、直方图 六、推移图 七、散布图 一、特性要因图(CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) 1.何谓特性要因图 (1) 掌握影响问题点的要因 (2) 结果与要因的关系 (3) 又称鱼骨图或石川图 2.特性要因图的画法 步骤一：决定品质特性 ● 品质特性:制品尺寸、不良率、成本 ● 自左向右划一粗线，并将评价特性写在箭头的右边，如下 图 　　　　　　　　　　　品质特性 ? 步骤二：列出大要因 ●大要因:制造部门可以制程分类，亦可用4M（人 MAN、机 械MACHINE、材料MATERIAL、方法 METHOD）来分类） ●大要因用匡圈起来，加上箭头的大部份枝到横粗线（如下图） ? 各大要因分别展开中、小要因 展开原则：连问五次为什么/合逻辑 最末端必须是能采取措施的小要因 評價特性 步骤三：圈选4-6项重要要因 　　　　　　　●依过去的经验判断影响度大的要因 　　　　　　　●相关人员共同决定 ? 　　圈选原则：●可以掌握的 　　　　　　　●有标准可依据的（可判定良或不良） 　　　　　　　●自己可以解决的 3.特性要因图的应用 (1)改善解析用：以改善现场之品质、成本或效率时进行现状解析 ?(2)管理用：发生很多抱怨、不良品或异常时，为寻采原因找取措施时用 4.脑力激荡（Brain Storming） 1938年奥斯朋博士提出一种会议方法，这种会议对某一主题尽量让大家在不批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感相互诱导，简而言之，此乃充分发挥全员脑力，集思广义的技巧 脑力激荡的四大原则： ●禁止批评 ●欢迎自由联想 ●构想愈多愈好（创意） ●欢迎搭便车  二、查检表（CHECK LIST）? 1.何谓查检表 　　　(1)掌握影响问题点的事实，为了便于收集数据而设计的一种表格或图表 　　　(2)用很简单的划记、符号、数字记入表格或图表 ?　 2.查检表的种类 　　（1）记录用查检表：把数据分类成数个项目，以符　　　　　号、数字记录作为分析问题及改善用的图表或　　　　　表种类如下： 　　　●原因别、机台别、缺点别、不良项目别….. 　　　●位置别 (2)點检用查检表：把非做不可或非检查不可之工作或项目按 　点检顺序列出，逐一点 检并做记录之表 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 3.查检表设计的步骤　 　　步骤一：决定要收集的分类项目及数据 　　　　　　（依据特性要因分析中之圈选要因） ?　　步骤二：决定层别的方法 ?　　步骤三：决定记录方式（划记、数字、正字） ?　　步骤四：决定收集数据的方式 　　　　　　●明确收集人：可提高数据可靠度 　　　　　　●明确收集数据的时间（时间、频率、期间….） 　　　　　　●明确检查方式（全检或抽检） ? 三、层别法（STRATIFICATION） 　1.何谓层别法： 　　将人、事、地、物、环境…等，分门别类使之层次　　分明的想法谓之层别法。 ?　　2用途：. 　　　2-1解决问题的基础 　　2-2经过层别之后，可以使得造成问题之原因更为　　　　清楚。 ?　　3.做法： 　　　3-1决定层别的对象（影响品质特性的要因）　 　　　3-2决定层别的方式 　　4.范围： 人员别：男女、教育程度、年龄、班、组、生手熟手 　　机械别：机台、新设备、旧设备、厂牌、可使用次数　 　　材料别：产地别、供应者、存货别…　 　　时间别：国内国外、海岸内陆、东区西区 　　气候别：气温、潮湿