关于工作分析及该工作开展思路.docVIP

解决思路： 树立正确的人力资源管理理念 总体规划、分布实施 建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台 关于工作分析 工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。 工作分析基本流程： 管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作 设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统 收集分析方面：收集、分析、综合工作情报 结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、报酬因素 运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果 控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限 工作分析的方法： 问卷调查法：结构化的和开放式的 工作分析目的与调查项目的关系 工作目标 活动内容 工作责任 工作复杂性 工作时间 劳动强度 工作危险性 工作描述 √ √ √ √ √ 工作设计和再设计 √ √ √ √ √ √ 对工作执行者的资格要求 √ √ √ 制定培训计划 √ √ √ 人力资源开发 √ √ 进行工作比较 √ √ √ √ √ √ 工作绩效评估 √ √ √ 明确工作任务 √ √ 观察法 一般适用于体力劳动者 写实分析法 两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作 一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析 访谈法：应用最为广泛 个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。 对访谈技巧有较高要求 关键事件法及扩展的关键事件法 6．资料分析法 尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。 应与其它方法结合使用 能力要求法 工作分析的实施 时机 缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚 虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准 当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评估 工作分析信息的收集者 包括：工作分析专家，工作任职者及其主管 收集什么信息？ 做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准 为什么做？工作目的、与其它工作的联系与影响 什么样的人做？任职资格 何时做？ 在哪里做？工作环境 为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？ 如何做？一般程序，使用的工具与机器设备，所涉及的文件或记录，重点控制的环节 工作分析基本流程 4．1准备阶段 确定工作分析的目标和侧重点（先确定目标，再根据目标确定侧重点） 工作分析的目标 侧重点 将组织职能分解到各岗位 工作职责、权限和关联关系 招聘 工作职责和任职资格 确定绩效考核标准 衡量每一项工作任务的标准，澄清完成每一项工作的时间、质量、数量等 确定薪酬体系 定量 定编定员 岗位的工作量测算 制订总体实施方案 目的和意义 需要收集的信息内容 项目的组织形式与实施者 实施的过程或步骤 实施的时间和活动安排 分析方法的选择 界定待分析的工作样本 所需要的背景资料和配合工作 提供的结果 工作分析用语的规范 收集和分析有关的背景资料 国家职业分类标准 有关组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明书等） 组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系，而工作流程图则表明部门或职位之间的动态联系。 现有的职务说明书或职位描述资料 确定所欲收集的信息 根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息 根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需要进一步澄清的信息 按照6W1H的内容考虑需要收集的信息 职责：工作任职者的主要责任范围 任务：在完成某项职能时工作人员做什么，是一项形成具体的活动 工作行为：如“沟通” 子任务：完成一项任务时所执行的步骤 选择收集信息的方法 成立专门的工作分析小组 进行策划和提供技术支持的专家 具体实施操作的专业人员 负责联络协调的人员 4．2实施阶段 与有关人员沟通：了解目的和意义，消除顾虑；时间与进度；可能会使用的方法及配合方式 制定实施计划：更细致的操作计划。具体到每一个时间段（天）、每个人的职责和任务、访谈或调研计划等 实际收集和分析工作信息 职位名称分析 工作内容分析 工作任务 责任与权限 工作关系 工作量 工作环境分析：自然环境、安全环境、社会环境 任职资格（最低资格要求、理想资格要求） 必备的知识 必备的经验 必备的身体素质 必备的操作能力 必备的个性特征 4．3结果形成阶段 与有关人员审查和确认信息 初稿由各岗位人员自行填写 必须同该岗位的上级主管进行审查、核对和确认 形成岗位说明书 4．