亚商-嘉宝实业—嘉宝实业管理模式(2nd edition).ppt

嘉宝实业母子公司管理模式（第二版） 嘉宝实业（集团）股份有限公司 讨论内容 项目进展 工作计划进度 讨论内容 主要诊断结果 嘉宝实业母公司功能定位不明晰，对下属公司缺乏有效的管控模式 嘉宝目前的组织结构有进一步整合业务及功能的余地 公司总部的职能应向战略管控型转变，并充分考虑各业务单元的营运特点，增加决策参谋、财务管控及技术导向能力 嘉宝实业目前的组织架构所存在的问题 嘉宝实业下属企业的初步评估（全资及控股业务单位） 嘉宝实业现有全资、控股业务单位可分为四大类： 讨论内容 一般来说，母子公司的管理模式有4种不同选择 不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入程度不同 公司总部的职能在不同管理模式中的体现 公司总部的职能在不同管理模式中的体现（续） 嘉宝各业务应拥有高度针对性的管理模式 一般组织结构设计所需做出的选择 嘉宝实业近期组织结构建议 建议在公司总部成立战略/投资委员会，以提升公司战略及投资决策的全面性及科学性 结合嘉宝实际情况，建议公司在现阶段将公司运作部分必需之职能归入总裁办公室，由总裁办公室统一管理 综上，嘉宝实业总部近期组织结构建议 办公室职能设置 人力资源部职能设置 经营管理部职能设置 财务部职能设置 战略发展部职能设置 审计部职能设置 1.公司管理的总体思路 嘉宝实业的董事会应该通过提出发展目标、审核经营及财务报告、审核差异分析及审核改善经营方案等一系列的工作来实现对集团的战略管控 因此，集团的高层领导必须通过管理工具来实施对企业的管理 企业长期和短期战略目标是基于周密的市场分析和公司内部分析而提出的明确的量化的经营要求 这个目标需要上下沟通以保证集团内的员工对集团的目标有充分的认识与高度的承诺 通过一套周密而客观的内部汇报体系，董事会可以随时了解集团经营业绩与预定目标的差距和存在的问题 对于内部报告的审核保障了报告数据的真实性，同时也能够使决策者及时了解造成实际经营与预算差异的原因 从而为决策者审核经营者提出的经营改善方法提供有力依据 2.母子公司关键活动的组织安排 公司各级职能部门应共同承担战略规划责任 嘉宝实业需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划/预算制定过程 嘉宝实业电子电容事业部的本部职能 电子电容事业部的下属职能——人事 电子电容事业部的下属职能——生产管理 电子电容事业部的下属职能——供销 电子电容事业部的下属职能——技术开发 电子电容事业部的下属职能——财务 电子电容事业部的下属企业转换为成本中心 不同层面同类职能部门角色与分工 – 财务 不同层面同类职能部门角色与分工 – 人力资源 不同层面同类职能部门角色与分工 – 技术开发 讨论内容 项目进展 公司分析 市场分析 机会/威胁 优势/劣势 财务目标 战略目标 目标 次序 主要方面 目标 收入的10% 年递增2% 15% 税后利益 市场份额 资产回报率 3 2 1 … … … 集团 三级公司 战略经营单位及新生意项目 承诺 承诺 承诺 战略目标 目标的认同性 嘉宝实业集团董事会 战略/投资委员会 战略投资委员会 战略/投资委员会 战略发展部 财务部 投资管理部 分析及建议 分析及建议 集团战略实施进展及战略经营单位整体经营状况的综合分析和建议 集团整体财务状况综合分析及建议 投资项目经营状况综合分析 经营控制报告 综合报告 预测及进一步发展的建议 战略经营单位所属各公司 投资管理部所属各投资 项目 财务分析及控制报告 差异分析 与预算的差异 与上年同期的差异 剖析原因 建议 正确性核查 与上年同期的比较 与同行业数据比较 用其他相关的经营信息以证明其正确性 通过内部审计及参与外部审计验证信息的正确性 控制 目前的经营状况 重要的财务信息分析 重要的经营信息 实际与年度预算产生偏差的原因及存在的原因 其他值得董事会注意的重要信息 对于未来的预测与建议 纠正偏差的方法、措施 纠正偏差的时间表 改变经营目标的建议 提升保持现状的方法与措施 总部战略发展部 发动并领导战略规划流程 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施 领导层/高层经理(从事业部负责人至公司总裁) 事业部下属各业务单位/实体 牵头组织战略规划流程 起草、汇总公司的战略规划，提交领导层决策 协助事业部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略 对事业部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略 自上而下的期望值： 自下而上的计划： 汇总/质询/考核 重新调查 一致的、有约束力的指标 公司总体计划及财务目标 直接领导的下属业务单位 电子（电容）事业部 电子（电容）事业部/直接领导 下属业务单位