戴姆勒-克莱斯勒公司的合并.ppt

戴姆勒-克莱斯勒公司的合并 part 1：公司简介 戴姆勒-奔驰公司 戴姆勒集团（Daimler AG）是戈特利布·戴姆勒和卡尔·奔驰于1886年创建的世界汽车史上举足轻重的公司。 总部位于德国斯图加特，是全球最大的商用车制造商，全球第二大豪华车生产商、第二大卡车生产商。 公司旗下包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务等四大业务单元。 旗下品牌有：迈巴赫、Smart、AMG、乌尼莫克和迈凯轮等。 公司在法兰克福、纽约和斯图加特证券交易所 上市交易。 克莱斯勒公司 克莱斯勒（CHRYSLER)是美国著名汽车公司，同时也是美国三大汽车公司之一。该公司为沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler）于1925年创建。克莱斯勒1875年出生于美国沃堪萨斯州，父母都是当地小有名气的作家。 公司总部设在美国底特律。 主要车型有克莱斯勒大捷龙和道奇·大篷车，后者主要包括?道奇·大篷车克莱斯勒（Chrysler）.1989.TC、克莱斯勒（Chrysler）.1933.帝王CL、克莱斯勒（Chrysler）.1992、克莱斯勒（Chrysler）.1994.TownCountry面包车和JEEP等。 该公司在全世界许多国家设有子公司，是一个 跨国汽车公司。 part 2：公司合并 于尔根·施伦普于1996年登上了戴姆勒-奔驰公司总裁的宝座。上台伊始他就 对奔驰公司的发展战略进行了修正。施伦普认为，在全球汽车业发展的今天， 只有通过具有雄厚资金企业的联合并且使产能达到经济规模才能保证高研发 费用的平摊，进而确保继续生存。因此他试图打造一家全球性大型汽车公司。 从那时起，戴姆勒-奔驰就开始在全球搜寻着可能的合作对象。董事长于尔 根·施伦普一眼就看上了美国第三大汽车工业企业、著名的克莱斯勒公司。 1998年初春施伦普飞往美国，只身走进了克莱斯勒公司总裁伊顿的办公室。 据媒体报道，他们两家“一见钟情”，两位总裁关于两大汽车合并的问题仅 用了17分钟就达成共识。施伦普事后曾自豪地谈到：“他们甚至连一杯咖啡也 没有喝完，就把合并的事情搞定了。在那之后，他们敲定了一桩360亿美元的 天价合并，这也是商业史上最著名的一次跨文化合并。”两大公司总裁曾信 誓旦旦地表示，新公司将重塑全球汽车产业格局，并为超大规模 的跨国整合提供样本。 于尔根·施伦普对于合并的推动： 1998年5月7日，德国的戴姆勒-奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司正式宣布合并，新公司的名称为戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。戴姆勒-奔驰公司占有新公司股份的57%，克莱斯勒公司则占有43%。两大公司合并后的市值高达920亿美元。 part 3：对戴姆勒和克莱斯勒公司合并的评估 战略匹配和不同的产品生产线 基于我对戴姆勒和克莱斯勒公司的认识和文中案例中的介绍，从不同产品线 匹配的角度分析并查阅资料可知道该并购案采用的战略类型是 横向一体化战略。 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。 战略匹配和不同的产品生产线 合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元， 比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。合并后最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下31万辆的新纪录，比去年同期成长12％，整个集团则共卖出了8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。 为什么采用横向一体化战略合并？ ① 企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 ② 企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。 ③ 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 ④ 企业的资本和人力资源丰富。技术（高固定成本）和生产能力过剩是采用该战略的主要动因。 企业文化差异 然而，企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现