持续领先之道v2-201403.ppt

过去： 成本优势－产品优势 销售优势－渠道和服务优势 现在： 技术能否发挥优势 成本优势不再是最关键的因素 如何创新商业模式 相关产业能力在市场上凸显出来 对行业的认识 技术的作用 前瞻性的技术 战略性的技术 关键性的技术 对技术的认识 过去： 生产、销售与服务 现在： 无形的知识资产 高品质的产品和服务 有素养的员工 驱动资本的能力 快速反应的内部流程机制 满意的顾客群 自我的超越 明确的道德规范 对企业的认识 创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以顾客和增长为核心的思考模式 传统的经营思路以产品和利润为核心 经营什么产品？ 如何扩大在该产品市场中的份额？ 如何追求利润的高速成长？ … … 但创新的经营思路以顾客和增长为核心 顾客需要什么？ 哪种类型的顾客能提供增长？ 采用什么方式来获取增长？ 如何巩固增长？ 对增长来源的认识 赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要价值链共享作为出发点。 赢取未来的关键 第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源； 第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体； 第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。 问题是： 如何理解环境和市场？ 影响企业增长的真正原因是什么？ 如何理解趋势？ 如何理解机会？ 如何获得增长的能力？ 最根本的是：如何理解变化？ 领先，再领先 从2002年到2012年，又一个10年过去，我们更加关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？ 在我们关注的企业对象中，一部分企业保持者持续的领先，而另一部分企业陷入停滞，更可怕的是一些企业甚至消失，保持领先真的是一件不容易的事情。 行业先锋 国外参照公司 候选公司 宝钢 通用 (GE) HP 创维 格林柯尔 海尔 戴尔 (DELL) SONY 美的 希望 联想 诺基亚(Nokia) TOYOTA 光明乳业 夏新 TCL 思科 (Cisco) Intel 格兰仕 春兰 华为 IBM 佳能 娃哈哈 波导 2002年 诺基亚已经从全球领先企业的榜样沦为被收购的地步 戴尔也从行业先锋中退出第一阵营 波导、柯林格尔等这样的明星企业，丧失了竞争力甚至不再存在 阿里巴巴、腾讯、百度这样一些新兴公司成为了一线新星 2012年 领先，再领先：先锋企业具备的素质 用户至上 全员创新 危机意识 矢志不移 善于反思总结 先锋企业 具备的素质 先锋企业能够长期保持领先，在于他们始终坚持的一些特质或理念，使得他们能够保持内部充沛的朝气，不断总结经验教训，及时对外界各种变化做出反馈 领先，再领先：用户至上市场导向 我们认为，持续领先的前提之一，在于企业要时刻牢记放低自己的姿态，服从于市场服务于消费者，而不是试图依靠自己的体量去改变市场 积极主动地关注和应对市场，迅速对市场的变化做出反应，能下大决心进行深层的长期调整并适度放弃眼前利益 及时满足碎片化、个性化的用户需求；不以自己的规模和体量忽视小众消费者和细分市场 高效的决策和调整机制 倒三角结构，以市场的需求为中心，干部的职责在于为直接接触市场的员工提供支持；杜绝官僚作风 Nokia 迂腐、失能的官僚组织。 只关注自己拥有的核心能力：成本能力，失去了对整个手机生态链的掌控。 追求规模和速度，但是失去了顾客。 固守过去的成功模式。 与市场是隔离的，完全没有创新。 曾经的先锋企业 海尔 直面挑战主动转型 做事扎实 全力提升用户体验 杜绝自以为是 从正三角转向倒三角 先锋企业 V.S. 领先，再领先：危机意识 以自我批判保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范 头脑冷静，时刻保持着足够的危机感和自知者明，不迷信自己的实力和能力；广开言路，鼓励员工自下而上的反应各种问题 不单纯依赖纵向产品，顺应产业从纵向向横向转化的趋势 不局限于高利润和模块化产品；不承认功臣 1988— 1998— 2003-- 全球服务 单一产品 全端/集成解决方案 电信设备 通讯终端 -2001 企业应用 -2003 先锋企业:华为 产品纵