2013培训体系与实施方案[华天].ppt

2013培训策划方案 华天集团培训与发展中心 一、培训计划设计的理论依据 人力资源开发定义 利用培训发展，组织发展和事业发展的有机结合来提高个人、团体与组织的高效率。 培训与开发、组织与开发、员工职业生涯发展 培训理解 培训是人力资源开发的工具与手段之一，培训不是目的，更不是结果 培训是激励不是福利 培训是工作，是员工谋生的必然手段 培训像医生，更像保健师？ 二、培训理念 以战略为导向，理解经营 服务于企业价值链各环节 人力资源系统为依托 培训要有前瞻性 以提升组织能力为主要目的 培训既要有全面性，又要对培训人才有所侧重 分层分类、阶梯式对员工进行培训开发 培训工作基本思路 集团培训工作三个方向 培训向系统发展，重点关注新建培训体系的实施和改进，并继续推进“素质评价、能力开发、职业生涯规划三位一体”培训体系建设； 培训向专业集中，资源重点向提升专业技能方向倾斜； 培训向工作贴近，通过设定有挑战的工作任务（挑担子）和持续的工作目标（给压力）培养人才。 4、培训原则 针对性原则： “缺什么补什么”——立足于岗位胜任力的提升 ? “做什么学什么”——立足于2013年核心工作的开展 可行性原则： 工作需要——能改善当前的工作，支持未来发展的需要 条件许可——考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素 能力具备——既要有要求，也要量力而行 实效性原则： 方法有效——强化对培训形式和方法的创新,不拘泥于狭义的培训形式 结果有用——强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等 为什么要建培训体系 建立基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训开发机制，实现培训系统性、针对性与实用性，为开展专业化队伍建设提供方向与支持 培育胜任能力，实现员工与企业同步发展 培训体系建设基本原则： 兼顾集团共性和企业个性 兼顾全员发展与核心队伍培养 兼顾工作和未来职业发展需要 在管理运行逐步形成体系闭环 集团培训体系建设基本思路： 1、新员工入职培训体系框架图 2、 经理人培训体系框架图 3、电池产业工人培训体系框架 2013年体系建设具体目标： 2013年体系建设目标： 讨论：对培训效果的影响 1表示最重要，9表示最不重要 需求分析工作对培训效果的影响1表示最重要，9表示最不重要 培训需求分析模型 年度培训需求分析的七个核心步骤 培训需求分析 Step1:培训需求分析--组织战略分析 如何从公司经营战略中发现培训需求？ 组织战略分析的关键所在 走上层路线，发动经理参与 紧跟战略形式，狠抓少数重点 紧盯目标，根据资源调整手段 发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略 警惕个人偏好和组织政治 step2:工作分析 建立能力素质模型 Step3step4:人员分析 step3、绩效表现分析 Step 4：人员发展分析 Step5:培训可行性分析 Step6:培训计划形成 5W2H模式 What(培训项目） Who（师资） When(时间） Where(地点) Whom(受训对象） How to do(培训形式） How much （费用预算） 培训组织形式 培训实施 集团培训管理制度与流程解读 培训管理系统操作介绍 培训效果评估 华天集团培训运营管理体系介绍： 让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划 培训计划的沟通与确认 Step 7 根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划 撰写年度培训计划 Step 6 培训计划表 汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点 需求数据汇总与分析 Step 5 能力评估法 通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距 人员发展分析 Step 4 绩效分析法 能力评估法 通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距 绩效表现分析 Step 3 问卷法；访谈法 观察法 明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准 岗位能力分析 Step 2 访谈法；问卷法 资料分析法 通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向 组织战略分析 Step 1 常用需求分析方法 目的与作用 内容 步骤 绩效分析法 能力评估法 通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距 绩效表现分析 Step 3 能力评估法 通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距 人员发展分析 Step 4 5W2H ：What(培训项目）Who（师资）When(